Ejemplo

Introducción

Hola Mundo!

Fase 1: EXPLORACIÓN

Todo empieza por una INQUIETUD , por el interés de una persona, o de un equipo, de mejorar de manera significativa y novedosa su forma de trabajar, los servicios que presta, o aspectos de la Administración que no están a la altura de las expectativas ciudadanas. Esa voluntad de mejora es el punto de partida de este viaje de exploración, para embarcarte en nuevas aventuras, salir de la zona de confort, y poner atención en todo lo que puede aportar valor desde lo público. 

En esta primera fase de EXPLORACIÓN te esperan muchos aprendizajes: 

1. Cultivar la escucha y observación  activa desde un cuestionamiento honesto de cómo trabajas.
2. Utilizar una metodología ordenada que te ayude a detectar oportunidades de mejora.  
3. Implicar a tus compañeros/as en la identificación de esas oportunidades. 
4. Documentar los resultados de la observación e indagación. 
5. Aprender a reconocer los problemas que subyacen en las oportunidades para innovar.
6. Elegir un problema relevante y definirlo bien para enfocarte en él. 

Esta fase te va a ayudar a listar las oportunidades que vayas descubriendo, entender los problemas que subyacen en esas oportunidades, y elegir uno para innovar en él.

Incluso aunque ya tengas un problema medianamente identificado, hacer este ejercicio puede servirte de todos modos, porque además del aprendizaje que aporta, te dará más opciones, por si decides cambiar de idea o abordar alguno de esos problemas en el futuro.

Esta fase incluye dos etapas. La primera es de naturaleza divergente, porque consiste en DESCUBRIR y documentar  todas las «oportunidades» posibles para innovar que alcances a identificar en tu ámbito de trabajo. La segunda, en cambio, es convergente, porque tendrás que traducir esas oportunidades en «problemas» y ENFOCAR la indagación en solo uno de ellos, en el que decidas innovar. 

Detectar oportunidades

Innovar es crear valor público resolviendo problemas de formas nuevas. El valor público que creas es la diferencia, desde el punto de vista de la ciudadanía, entre la situación actual y la situación resultante de realizar algún cambio.

Como ya puedes imaginarte, en cualquier ámbito de la administración pública existen muchísimas oportunidades para innovar. Sin embargo, los recursos son limitados así que, si te lanzas a la primera oportunidad que se te ocurra, corres el riesgo de que no sea la más adecuada. Para evitarlo, debes encontrar tantas oportunidades como sea posible, para después pescar entre ellas aquellas que tienen más potencial de crear valor público.

La búsqueda de oportunidades se hace mejor en equipo, con la ayuda de compañeros/as. Las dos TAREAS que vas a acometer en esta etapa son las siguientes:

1. Delimitar el ámbito de actuación: Para detectar tantas oportunidades como sea posible, y de una manera realista, es necesario primero que comprendas y delimites el territorio en el que vas a buscarlas. Pensar sobre esto, antes de empezar a mapear, ayuda a centrarse mejor. Recuerda que tus posibilidades de innovar se extienden a todo aquello que se vea afectado por el trabajo que realizas.
2. Mapear oportunidades: Una vez que tengas claro el territorio de búsqueda, tu ámbito de actuación, entonces harás una detección ordenada de las oportunidades. Para eso, debes analizar honesta y críticamente la situación actual y las distintas posibilidades de mejorarla. 

Ahora vamos a describir en detalle cada una de estas tareas por separado. 

Delimitar el ámbito de actuación

Tendemos a estar tan inmersos en nuestro trabajo que es fácil perder la perspectiva de todo lo que abarca. Esto hace que a veces nos fijemos solo en lo urgente, descuidando lo importante. Esta actitud explica que ignoremos  oportunidades de cambiar formas de trabajar que ya no tienen sentido. 

Por eso es tan importante que hagas una reflexión inicial sobre el territorio en que discurre tu trabajo: su contenido y sus límites. Puede ser algo que te parezca obvio, pero no lo es. Ya verás que si te detienes en esto, descubrirás espacios descuidados y muchas «zonas ciegas» en las que inicialmente no habías pensado. 

Una manera de delimitar ese territorio y comprenderlo mejor, antes de que empieces a identificar oportunidades concretas, es reflexionar y documentar estas tres dimensiones de tu ámbito de actuación:

1. Servicios: Es lo que entregas, como valor, a los agentes  (internos y/o externos) para los que trabajas. Por ejemplo, conceder una línea de subvenciones, cobrar impuestos, mantener en buen estado las carreteras, o prestar servicios jurídicos a otras unidades de la administración para asegurar la legalidad de sus actuaciones. El resultado de tu trabajo se medirá por ese valor que entregas. 
2. Procesos: Los procedimientos que sigues para poder prestar los servicios del punto anterior. Por ejemplo, para el de conceder subvenciones, tu área puede organizarse en distintos procesos como la convocatoria, la tramitación, el pago y la inspección. 
3. Personas/entidades usuarias: Los colectivos y agentes beneficiarios del trabajo que haces. Son los que van a reconocer el valor que entregas con tus servicios. Tanto los directos como los indirectos.  Por ejemplo, en una unidad dedicada a la protección de menores, serían los propios niños, niñas y adolescentes. Pero también sus familias biológicas, las de acogida o adopción, etc. En ese esfuerzo de identificación, también se podrían incluir otros agentes, que son relevantes en el proceso y a los que tu área presta servicios, como pueden ser los centros de acogida de menores. Como ves, hablamos de «personas usuarias», pero también se contemplan aquí entidades u organizaciones, incluidas las de otras áreas de la administración. 

Te sugerimos hacer este análisis de partida utilizando la Herramienta H1: DELIMITA TU ÁMBITO DE ACTUACIÓN. Este lienzo te puede ayudar a documentar el territorio de una manera ordenada, así no te olvidas de nada importante en el siguiente paso. Es posible que puedas apoyarte en información de la que ya dispongas. Por ejemplo, muchas áreas tienen cartas de servicios o mapas de procesos. Si no, puedes hacerlo directamente con la ayuda de tus compañeros/as.

Mapear las oportunidades 

Una vez que tienes claro el territorio de búsqueda, tanto los QUÉ buscar, como los QUIÉNES (las partes interesadas), entonces ya puedes hacer el mapeo de oportunidades propiamente dicho.  

Para descubrir buenas oportunidades podrías contemplar escenarios como estos:

• ¿Con qué aspectos de la situación actual de tu trabajo estás inconforme? (P. ej. «La ciudadanía tarda mucho en conseguir cita para que le atiendan en el registro civil»).
• ¿Qué objetivos de mejora te gustaría alcanzar en el futuro? (P. ej. «Acortar en un 30% el tiempo medio de tramitación de los expedientes del programa de ayudas X ») 
• ­¿Qué riesgos o amenazas, en la situación futura, deberías evitar? (P. ej. «La creciente digitalización puede aumentar la fuga de datos personales»).
• ­¿Qué novedades y enfoques prometedores (tecnologías, buenas prácticas, etc.) se están dando en la sociedad y se podrían aprovechar en tu trabajo?  (P.ej. «Explorar el uso de soluciones de Inteligencia Artificial para dar a las personas demandantes de empleo ofertas a medida»).

Como ves, se trata de comparar tu «situación actual» con una «situación deseada» que te gustaría conseguir. Al examinar la SITUACIÓN ACTUAL, puedes apoyarte en preguntas como estas: ¿Cómo se sienten las personas usuarias?, ¿Qué preocupa más a la sociedad en relación con los servicios que presta tu área?, ¿Cómo es la experiencia de las personas y entidades que utilizan los servicios que prestas?, ¿Qué procesos parecen funcionar peor?, ¿Qué molesta más a las personas que trabajan en el área?, ¿Qué actividades, de las que realizas, aportan menos valor a los colectivos destinatarios?, ¿Qué actividades consumen más tiempo y recursos de los necesarios?, ¿En cuáles se producen más errores?, etc. Y en cuanto a la SITUACIÓN DESEADA, atrévete a representar un escenario «ideal» que te gustaría alcanzar, y entonces identifica qué cambios habría que introducir para llegar a él. Por ejemplo: ¿Qué nuevos servicios podrían prestarse?, ¿Qué tendencias habría que considerar en el rediseño a futuro del servicio que prestas?, etc .

En ese listado de oportunidades pueden incluirse posibilidades nuevas, que aparecen gracias a la búsqueda activa, pero también encargos concretos de mejora y problemas específicos que tus responsables ya tienen reconocidos como prioridades de la institución.

Este «mapeo de oportunidades» lo puede hacer cualquier persona que trabaje en el ámbito público. Y es un recurso especialmente útil para los equipos directivos que quieran identificar problemas y retos institucionales en los que innovar. Es así porque usando una metodología ordenada se puede sistematizar mucho mejor la búsqueda.

Te avanzamos, respecto de esta tarea, algunas recomendaciones :

• Si la detección de oportunidades se hace en equipo, la riqueza de los resultados es exponencialmente mayor. Así que, en cuanto puedas, involucra a personas con inquietudes similares a las tuyas, porque en innovación uno y uno suman más de dos. Comenta a tus superiores que vas a hacer esta detección de oportunidades, por si consigues que te ayuden con ideas y recomendaciones, e incluso que se impliquen directamente en la exploración.  
• ­Empieza preguntando a tus compañeros/as, superiores, colaboradores/as, etc. Y, cuando creas que ya lo sabes todo, sigue preguntando, abriendo el círculo. ¡La realidad no siempre es lo que parece!  

• ­Para poder hacer una búsqueda ordenada, y que no se te olvide nada importante, utiliza el listado de preguntas de la herramienta H2: MAPEO DE OPORTUNIDADES.  A medida que vayas respondiendo a esas cuestiones, irán apareciendo las oportunidades que deberás registrar.  
• ­Esta búsqueda implica un esfuerzo de indagación, pero no es una investigación exhaustiva , que es algo que se deja para la fase-2 de Empatía, cuando tengas que hacer inmersión en el problema finalmente elegido con el objetivo de comprenderlo mejor.  
• ­El mejor orden para identificar oportunidades es «desde afuera hacia adentro». Empieza por detectar las demandas y necesidades de la ciudadanía, y solo después piensa en las carencias, deficiencias y fallos que se dan en la gestión interna. 

En el mapeo de oportunidades te vas a encontrar con dos tipos, que pueden ser interesantes para innovar: 

1. Demandas y necesidades (directas) de las personas y entidades usuarias: Son las que no se están satisfaciendo en el diseño de políticas y en la manera en que se prestan los servicios de tu área. Estos problemas deben ser formulados siempre teniendo en cuenta los reclamos y expectativas de esos colectivos, con un claro «enfoque de usuario».  

2. Carencias, fallos, deficiencias, en la gestión interna: Son las que impiden un uso eficaz de los recursos públicos y un mejor aprovechamiento del talento y la capacidad del personal que trabaja en la Administración. Estas carencias se buscan dentro de la entidad, y la condición para que sean verdaderas oportunidades es que resolverlas o mejorarlas contribuya significativamente a aportar valor público.    

Insistir en este orden de prioridad es relevante porque la experiencia indica que cuando se les pide a las personas empleadas públicas que detecten oportunidades para innovar, tienden  a sobrerrepresentar las barreras de gestión interna, a mirar más adentro que hacia afuera, descuidando lo más importante: se innova para mejorar los servicios a la sociedad, y es desde ella que hay que formular los problemas. 

Si identificas primero los problemas públicos, los que realmente afectan a las personas y entidades para las que trabajas, esto te va a ayudar a enfocar después los problemas internos —sobre los que también hay que innovar— sin perder de vista cuál es el objetivo final que se busca conseguir. Es una manera de que las barreras de gestión internas se aborden pensando siempre en el beneficiario final.  

Al final de esta etapa, lo que vas a obtener es un LISTADO DE OPORTUNIDADES, un registro amplio de las distintas posibilidades de innovar que has identificado en tu ámbito de trabajo. Aquí tienes un ejemplo:

Existen muchas técnicas posibles para explorar y descubrir oportunidades, pero para realizar el MAPEO en esta etapa te proponemos usar la H2: MAPEO DE OPORTUNIDADES, que se adjunta al final en los Anexos. Consiste en una batería de preguntas que te guiará, de manera ordenada, en la detección y registro de esas oportunidades.  Si tienes poco tiempo, y quieres una recomendación concreta, utiliza esta herramienta.  

Pero si quieres profundizar más, puedes complementarla con el uso de otras técnicas, como las siguientes:  

• DAFO: Te ayuda a hacer un análisis inicial de cómo es tu unidad y cuáles son sus puntos fuertes y débiles, así como las amenazas y oportunidades (enlace).
• ­INDAGACIÓN APRECIATIVA: Sirve para la búsqueda cooperativa de oportunidades de mejora. En su versión completa atraviesa 4 fases: descubrimiento, sueño, diseño y destino (enlace).
• ­MAPAS MENTALES: Una herramienta gráfica que permite mostrar de forma visual las distintas variables relativas a un tema para obtener una visión global y simplificada del mismo, a base de generar relaciones con los elementos que los conforman (enlace).
• ­TÉCNICA DE LOS DIEZ CONFLICTOS: Sirve para identificar oportunidades desde el prisma de la ciudadanía a la que va dirigido tu trabajo, a través de la reflexión sobre 10 preguntas poderosas que ayuda a entender las preocupaciones de las personas destinatarias de un servicio público (enlace)

Elegir el problema

Pendiente

Fase 2: EMPATÍA

Pendiente

Investigar el problema

Pendiente

Definir el reto

Pendiente

Fase 3: IDEACIÓN

Pendiente

Imaginar soluciones

Pendiente

Diseñar una propuesta

Pendiente

Diseñar una propuesta de solución.

Fase 4: PROTOTIPADO

Un prototipo sirve para que nuestras ideas abandonen el mundo de las conjeturas y se adentren en el mundo de las experiencias tangibles, lo que nos permite probar, aprender y mejorar. Como dice Tom Kelley, «es un artefacto efímero  diseñado para explorar una idea, comprender un problema o probar una solución».  

Estas son algunas características más concretas de los prototipos:

1. Son iterativos: Son versiones iniciales de la solución que se van modificando y mejorando continuamente a partir de la retroalimentación recibida de las personas usuarias.
2. Son experimentales: Se utilizan para probar ideas y conceptos, lo que permite identificar y solucionar problemas antes de la implementación final.
3. Son visuales y tangibles: A menudo son representaciones físicas o digitales que permiten a las personas usuarias interactuar con el diseño para poder dar feedback concreto.

La innovación pública necesita un enfoque ágil y adaptable. El prototipado iterativo es la clave para conseguirlo. Por ejemplo, co-creando soluciones con la ciudadanía, los servicios públicos y los expertos, y así aprovechar las ventajas de la participación.

Entre las muchas ventajas que tiene prototipar en la Administración, destacan estas:

• Implica a la gente: Es un proceso participativo que genera compromiso. La solución que sale pertenece a todas las personas que han participado. Aporta legitimidad. 
• ­Reduce el coste del error: Si se hacen ciclos iterativos de pruebas con personas usuarias se consiguen detectar los fallos o carencias mucho antes a que si se espera una versión demasiado avanzada, cuando los errores son más caros. También permite evaluar alternativas sin tener que comprometer desde el inicio demasiados recursos en ellas.  
• ­Ayuda al consenso desde el realismo: Es fácil criticar desde la barrera, sin implicarse. Pero las personas hipercríticas tienen menos pretextos para buscar culpables si están invitadas a participar y se sienten parte de la solución.  
• ­Facilita los apoyos: Los prototipos sirven para demostrar la viabilidad de una idea y así poder obtener el apoyo institucional que se necesita para implementarla. 

Es cierto que en la Administración ya existe cierta tradición de «prototipar» , pero esto se hace habitualmente por personas expertas, que trabajan siempre mirando hacia dentro y con mucho celo para que no se filtren las propuestas a la luz pública. Solo se presentan fuera cuando están casi terminados, lo que genera una percepción de que existe poco margen para modificar cosas. Además, cuesta más incorporar las nuevas sugerencias si el trabajo se da por hecho. ¿Cuál es la alternativa, cómo deberías hacerlo en tu proyecto? Abriendo el proceso, desde el principio, a la participación. Desde la primera versión, incompleta, se empieza a trabajar con las personas usuarias. Esto te ayudará a anticipar errores o «zonas ciegas» en normativas y políticas públicas porque, recuerda, «cientos de ojos ven más que dos».

Como verás, es complicado separar la tarea de construir los prototipos de la de probarlos. Son dos momentos que se suceden de manera fluida. No tiene sentido crearlos si no se pueden probar. Los prototipos tienen valor porque permiten que se testeen. Es un ciclo totalmente iterativo, como se aprecia en la siguiente figura.

Siendo conscientes de esta dinámica de ciclo, de que se trata de una iteración sucesiva, te vamos a explicar esta fase en dos «etapas», pero solo con fines pedagógicos. Lo que hay que hacer para «construir» no es lo mismo que para «probar», así que tiene sentido que lo expliquemos por separado. Pero no te olvides que esto funciona como un ida-y-vuelta, que no es una secuencia lineal. 

En esta fase vas a abordar cuatro tareas: 

1. Decidir los prototipos  a desarrollar. 
2. Crear los prototipos propiamente dichos.
3. Diseñar los tests  para validar los prototipos.
4. Realizar los tests y extraer aprendizajes para la siguiente iteración.

Construir la solución

«Construir prototipos» significa plasmar la Propuesta de Solución (PS) en algo concreto y visible, en algún dispositivo que se pueda mostrar a las personas usuarias y al resto de partes implicadas en el reto para que te den feedback y aprender de él.

Esos dispositivos en los que plasmas los prototipos pueden ser dibujos, maquetas, presentaciones de diapositivas, vídeos, bocetos de páginas web, storyboards o cualquier artefacto que visualice la solución que pretendes desarrollar y, sobre todo, que permita a otras personas interactuar con ella. La idea es que, a partir de ellos, consigas generar conversación y capturar más detalles sobre cuánto de cerca o de lejos está esa posible solución de lo que esperan las personas usuarias. 

Esa representación de la solución puede ser completa o parcial. También puede proyectar la solución en distintos grados de desarrollo: desde una propuesta muy verde, cercana a lo conceptual, que esté en una etapa temprana de diseño; hasta una madura, mucho más cercana a la solución definitiva, que se pueda validar como un prototipo funcional con todas sus prestaciones.

Por eso, lo más habitual es empezar con prototipos toscos y baratos. Son incompletos pero dan las pistas esenciales de lo que quieres probar. En los primeros pasos el equipo tiene que hacerse la siguiente pregunta: ¿Cuál es la forma más barata y ágil que tenemos de empezar a poner a prueba nuestra idea? No debes olvidar que al principio tus prototipos tienen un objetivo exploratorio, de naturaleza divergente, pero a medida que maduran, cambian a una función de refinamiento y validación, que es más convergente. 

En esta etapa el equipo va a abordar dos tareas: 

1. Decidir los prototipos a desarrollar 
2. Crear los prototipos propiamente dichos

Conviene matizar que suele ser frecuente  que la primera tarea se realice junto a la segunda, que se entremezclen, al concebirse el prototipo mientras se construye. Esto es también perfectamente factible. De hecho, se dice que lo recomendable es «pensar con las manos», esto es, no deberías perder un tiempo excesivo en la planificación de lo que vas a construir, posponiendo demasiado tiempo la construcción misma. Al construir aparecen nuevas preguntas y nuevas decisiones que afectan el diseño del prototipo, así que es mejor empezar a hacerlo rápido. De todos modos, separamos las dos tareas con el fin de hacer hincapié en la importancia de reflexionar sobre qué queremos construir antes de ponernos a hacerlo. Ese análisis previo ayuda a enfocar bien. 

Decidir los prototipos que se van a desarrollar  

El equipo empieza esta tarea revisando, de nuevo, la ficha de Propuesta de Solución (PS),  para asegurarse de que todos los miembros entienden por igual el «encargo» que generó la Ideación. Esta primera puesta en común es importante, porque  aunque sea el mismo equipo el que haya trabajado la fase anterior, a veces falta una comprensión común del objetivo que se busca al prototipar. Hablar de esto, reflexionar otra vez sobre la PS y asegurarse de que se entiende bien, es una buena manera de empezar enfocados. 

Hay muchas maneras de empezar . Una de ellas es diseñando un prototipo de baja resolución o fidelidad que sirva de representación visual de toda la solución. Otra, ser más concretos, y desarrollar un prototipo algo más avanzado para solo de una parte de ella. En el primer caso sacrificamos nitidez en favor de abarcar más, de aportar un modelo más sistémico. En el segundo, centramos el tiro en partes específicas de la solución buscando concretar más. Es bastante común que una PS conlleve varios prototipos, cada uno de ellos dedicado a un componente específico de esa solución.  

Lo más importante es fijarse  en los ATRIBUTOS o requisitos que se describieron en la ficha de la PS. Estos dan la clave para concebir el primer prototipo. Volviendo al ejemplo que se puso al final de fase de Ideación, sobre la PS de un «reto de rediseño de una convocatoria de ayudas». Uno de los atributos definía claramente los cuatro tipos de colectivos beneficiarios que debería tener, y, otro, que el tiempo máximo de resolución sería de dos meses. Pues bien, tomando esto como pistas, el equipo tendrá que decidir si prefiere desarrollar varios prototipos, por ejemplo, uno por colectivo beneficiario, o cómo puede crear un borrador del procedimiento que quepa en los dos meses establecidos como plazo límite. Además, qué «dispositivos» va a utilizar para plasmar el primer prototipo: ¿un boceto con el diagrama de flujo del procedimiento? ¿una presentación de diapositivas? ¿un vídeo que relate de una manera visual la nueva propuesta de diseño?    

Prototipa atributos concretos: no intentes probar todo a la vez

Uno de los errores más comunes que se cometen es, por las prisas, querer meter en el primer prototipo la PS completa, querer probar de golpe, en un solo test, todos los atributos. Si te empeñas en representarlos todos, puede ser que te retrases mucho, que peques de perfeccionista y, lo que es peor, al mezclarlo todo, no sepas aislar el efecto que tiene cada uno en la experiencia de la persona usuaria. Un testeo que pretenda conversar con los usuarios sobre todas las características de la solución a la vez puede conducir a resultados dispersos, en el que se pierdan detalles relevantes. 

En cada prototipo hay que integrar y probar solo lo necesario, atributos concretos, que generen una conversación con foco.  Y los primeros deberían centrarse solo en los rasgos esenciales que determinan la propuesta de valor de tu solución. El artefacto creado debe tener claro sobre qué pretende dialogar con las personas usuarias. Por eso es tan importante definir primero qué se quiere probar con cada prototipo. 

Los atributos o requisitos definidos en la PS se convierten en «hipótesis » durante el proceso de diseño del prototipo. Entenderlo así ayuda mucho, porque entonces el prototipo se concibe como un dispositivo de prueba, esto es, algo que ayude a comprobar si esos atributos, como concepto, funcionan. Por ejemplo, si un atributo de la propuesta de solución es «suprimir el procedimiento secuencial y sustituirlo por reuniones en equipo, en las que se traten a la vez todos los elementos del expediente», entonces el prototipo debe diseñarse de una manera que permita testar, evaluar, si esa hipótesis es cierta, si el enfoque simultáneo es más eficaz que el secuencial.   

¿Prototipos alternativos?

Así es, suele ocurrir a menudo. Una revelación nos puede llevar a definir un atributo en la PS que tiene dos maneras distintas de solucionarse. Son dos caminos diferentes, pero no sabemos cuál es el mejor. El equipo debate sobre cuál es la opción ganadora, para elegirla, pero puede cometer el error de precipitar su elección cuando todavía le faltan datos y evidencias para tomar una decisión acertada. En estos casos, y para no perder el tiempo en un abordaje secuencial (primero probar una versión, después la otra, etc.), lo que hace es un «Test A/B », que es un término traído de la investigación científica y popularizado por el Marketing Digital. 

Las pruebas A/B consisten en la creación de dos versiones de una posible solución para ver cuál satisface más a las personas usuarias. Lógicamente, podría ser A/B/n, si hay n versiones que comparar, pero a menos sean, más fiable es la comparación. En estos tests la mitad de tu público objetivo prueba la versión A y la otra mitad la B, y entonces observas y analizas cuál resuelve mejor el reto planteado. Esto se puede hacer, por ejemplo, para comparar dos versiones de diseño de una página web o una app, y también, dos formularios para la prestación de un servicio o el diseño del espacio en una sala de espera de un hospital. En este último caso, habilitamos dos salas con una distribución diferente de los muebles y de los espacios, y observamos cuál diseño genera la mejor experiencia de usuario.    

Propuesta de Solución (PS) vs. «prototipos conceptuales»

Ambos se mueven a nivel estratégico, definiendo atributos clave. Definen el marco de la solución, pero tienen una diferencia significativa. La PS, que traíamos de la Ideación, es una declaración formal que describe la idea con la que esperamos resolver el reto. Es más «teórica» y abarca desde los objetivos hasta los requisitos necesarios para implementar la solución. Su objetivo principal es COMUNICAR la idea de la solución. Se centra en la explicación del problema y la manera en que la solución propuesta lo resolverá. Un «prototipo conceptual», en cambio, es una representación preliminar de la solución, en forma de maquetas, diagramas o modelos que visualizan la idea de manera tangible . 

Un prototipo conceptual prevé, por tanto, una primera representación física o digital, que puede variar desde bocetos hasta modelos 3D o dispositivos interactivos. 

El Producto Mínimo Viable (PMV)

En el recorrido que se hace por los distintas versiones de prototipos, desde los conceptuales a los funcionales, hay un tipo singular, que por su importancia vale la pena explicar aquí y que se conoce como «Producto Mínimo Viable» (PMV). 

Las características que hacen singular a esta versión de los prototipos son estas:

1. Incluye únicamente las funciones esenciales (aspectos críticos) de la solución para verificar que satisface la propuesta de valor prometida.  
2. Es la primera versión que deja de ser «conceptual» para convertirse en «funcional», esto es, que permite a las personas usuarias realizar las tareas principales para las que fue diseñado y así probar de verdad sus funcionalidades.
3. Se prueba con usuarios reales. 
4. Cuida la eficiencia, así que se diseña de una manera que permita probarse rápidamente y con el menos esfuerzo posible  

Cabe indicar que cada organización puede tener criterios distintos para definir cuándo se ha alcanzado el PMV. Pero en general, se trata de una versión de la solución suficientemente robusta para permitir al equipo recabar la mayor cantidad de aprendizaje validado por los usuarios. Es más rudimentaria y bastante menos pulida que la solución final, y por tanto no incluye prestaciones más específicas. A partir del PMV, una vez que está validado, entonces el equipo irá añadiendo capas de funcionalidades, irá entrando en más detalles, hasta llegar a la SOLUCIÓN completa,  que es la que prueba un grupo mucho más amplio de usuarios, fuera de las condiciones controladas de «laboratorio». 

Ficha de diseño de prototipo

Convendría que cada prototipo que el equipo decida construir se plasme en una plantilla o ficha, en la que se describan los detalles. Para esta tarea, te proponemos usar la herramienta H15: FICHA DE DISEÑO DE PROTOTIPO. Puedes simplificar más o menos ese formulario, pero con su uso te aseguras de no olvidar nada importante, para que puedas tomar decisiones bien informadas. 

Construir los prototipos propiamente dichos

Es el momento de «pasar a la ejecución», creando los entregables  propiamente dichos. Dejamos de estar enredados/as en los bucles de reflexión. La planificación acabó, y ya deberíamos tener claro cuál es el primer prototipo a crear. Y si todavía dudamos, entonces empezamos a amasar la arcilla hasta dar con él.  

Cuando se habla de construir prototipos, ya hemos visto que se tiende a pensar en algo físico, hecho con cartones, papel, cinta adhesiva, cables, o, tal vez, bocetar apps o webs. Pero la cosa se complica si nos piden prototipar algo tan intangible como puede ser un servicio público. En este caso, nos cuesta más imaginar cómo hacerlo.

Por suerte, tenemos técnicas y recursos para prototipar intangibles. Desde dibujos hechos a mano, con historias o diagramas, hasta vídeos recogiendo relatos o maquetas que simulen (metafórica o realmente) la posible solución. Se puede pensar y explicar con la mano, con imágenes, con narrativas inspiradoras. 

La construcción de los prototipos habitualmente necesita recursos y apoyos. Hay que pedir ayuda para poder hacerlo. Y esto vale también para realizar las pruebas de validación. 

Una cosa es la técnica y otra cómo se plasma el resultado. Están los dos muy unidos, y a menudo es difícil separarlos, pero intentemos hacerlo con fines pedagógicos. Primero veamos cómo se crea un prototipo. Los distintas técnicas utilizadas para construir prototipos. Después, qué tipos específicos se pueden obtener al final de ese proceso, que llamaremos dispositivos.  

TÉCNICAS para construir prototipos 

Las técnicas o métodos para crear prototipos se refieren a los enfoques y procedimientos utilizados para construirlos. Estas técnicas pueden variar según la etapa de desarrollo. Seleccionar una u otra dependerá del nivel de detalle que se busque, los recursos que se dispongan (incluida la prisa que tengamos), qué se quiere aprender en el proceso y las personas usuarias con las que se quiera validar el prototipo. 

Ir a las técnicas para construir la solución. 

Conviene matizar que hay algunas técnicas de las indicadas (p.ej. Mapas de la Experiencia de Usuario o Juego de Roles), que también pueden usarse en la fase-2 de Empatía, porque sirven para entender las necesidades de los usuarios, identificar problemas y obtener revelaciones. Se usan en esa fase para recopilar datos y empatizar con los usuarios. Pero, cuando las utilizamos como técnicas de prototipado, cambia el objetivo de empatizar a probar, a evaluar la aceptación de las versiones preliminares de soluciones.

DISPOSITIVOS en los que se plasman los prototipos

Por decirlo de alguna manera, estos dispositivos son los «entregables» que salen al final de un ciclo cualquiera de iteración de prototipos, de aplicar las técnicas que describimos antes. Son artefactos que sirven para tangibilizar y transmitir la solución. Veamos varios de ellos en la siguiente tabla:

Ir a las técnicas para construir la solución. 

Probar en laboratorio

Pendiente

Probar la solución en laboratorio

Fase 5: ESCALADO

Pendiente

Implantar en un entorno real

Pendiente

Implantar la solución en un entorno real

Evaluar el valor público

Pendiente

Evaluar el valor público creado

Trabajar en equipo para innovar

Pendiente

Casos de estudio

Pendiente