Metodología (sin personalizar apariencia)

Introducción

Hola Mundo!

Fase 1: EXPLORACIÓN

Todo empieza por una INQUIETUD , por el interés de una persona, o de un equipo, de mejorar de manera significativa y novedosa su forma de trabajar, los servicios que presta, o aspectos de la Administración que no están a la altura de las expectativas ciudadanas. Esa voluntad de mejora es el punto de partida de este viaje de exploración, para embarcarte en nuevas aventuras, salir de la zona de confort, y poner atención en todo lo que puede aportar valor desde lo público. 

En esta primera fase de EXPLORACIÓN te esperan muchos aprendizajes: 

1. Cultivar la escucha y observación  activa desde un cuestionamiento honesto de cómo trabajas.
2. Utilizar una metodología ordenada que te ayude a detectar oportunidades de mejora.  
3. Implicar a tus compañeros/as en la identificación de esas oportunidades. 
4. Documentar los resultados de la observación e indagación. 
5. Aprender a reconocer los problemas que subyacen en las oportunidades para innovar.
6. Elegir un problema relevante y definirlo bien para enfocarte en él. 

Esta fase te va a ayudar a listar las oportunidades que vayas descubriendo, entender los problemas que subyacen en esas oportunidades, y elegir uno para innovar en él.

Incluso aunque ya tengas un problema medianamente identificado, hacer este ejercicio puede servirte de todos modos, porque además del aprendizaje que aporta, te dará más opciones, por si decides cambiar de idea o abordar alguno de esos problemas en el futuro.

Esta fase incluye dos etapas. La primera es de naturaleza divergente, porque consiste en DESCUBRIR y documentar  todas las «oportunidades» posibles para innovar que alcances a identificar en tu ámbito de trabajo. La segunda, en cambio, es convergente, porque tendrás que traducir esas oportunidades en «problemas» y ENFOCAR la indagación en solo uno de ellos, en el que decidas innovar. 

Detectar oportunidades

Innovar es crear valor público resolviendo problemas de formas nuevas. El valor público que creas es la diferencia, desde el punto de vista de la ciudadanía, entre la situación actual y la situación resultante de realizar algún cambio.

Como ya puedes imaginarte, en cualquier ámbito de la administración pública existen muchísimas oportunidades para innovar. Sin embargo, los recursos son limitados así que, si te lanzas a la primera oportunidad que se te ocurra, corres el riesgo de que no sea la más adecuada. Para evitarlo, debes encontrar tantas oportunidades como sea posible, para después pescar entre ellas aquellas que tienen más potencial de crear valor público.

La búsqueda de oportunidades se hace mejor en equipo, con la ayuda de compañeros/as. Las dos TAREAS que vas a acometer en esta etapa son las siguientes:

1. Delimitar el ámbito de actuación: Para detectar tantas oportunidades como sea posible, y de una manera realista, es necesario primero que comprendas y delimites el territorio en el que vas a buscarlas. Pensar sobre esto, antes de empezar a mapear, ayuda a centrarse mejor. Recuerda que tus posibilidades de innovar se extienden a todo aquello que se vea afectado por el trabajo que realizas.
2. Mapear oportunidades: Una vez que tengas claro el territorio de búsqueda, tu ámbito de actuación, entonces harás una detección ordenada de las oportunidades. Para eso, debes analizar honesta y críticamente la situación actual y las distintas posibilidades de mejorarla. 

Ahora vamos a describir en detalle cada una de estas tareas por separado. 

Delimitar el ámbito de actuación

Tendemos a estar tan inmersos en nuestro trabajo que es fácil perder la perspectiva de todo lo que abarca. Esto hace que a veces nos fijemos solo en lo urgente, descuidando lo importante. Esta actitud explica que ignoremos  oportunidades de cambiar formas de trabajar que ya no tienen sentido. 

Por eso es tan importante que hagas una reflexión inicial sobre el territorio en que discurre tu trabajo: su contenido y sus límites. Puede ser algo que te parezca obvio, pero no lo es. Ya verás que si te detienes en esto, descubrirás espacios descuidados y muchas «zonas ciegas» en las que inicialmente no habías pensado. 

Una manera de delimitar ese territorio y comprenderlo mejor, antes de que empieces a identificar oportunidades concretas, es reflexionar y documentar estas tres dimensiones de tu ámbito de actuación:

1. Servicios: Es lo que entregas, como valor, a los agentes  (internos y/o externos) para los que trabajas. Por ejemplo, conceder una línea de subvenciones, cobrar impuestos, mantener en buen estado las carreteras, o prestar servicios jurídicos a otras unidades de la administración para asegurar la legalidad de sus actuaciones. El resultado de tu trabajo se medirá por ese valor que entregas. 
2. Procesos: Los procedimientos que sigues para poder prestar los servicios del punto anterior. Por ejemplo, para el de conceder subvenciones, tu área puede organizarse en distintos procesos como la convocatoria, la tramitación, el pago y la inspección. 
3. Personas/entidades usuarias: Los colectivos y agentes beneficiarios del trabajo que haces. Son los que van a reconocer el valor que entregas con tus servicios. Tanto los directos como los indirectos.  Por ejemplo, en una unidad dedicada a la protección de menores, serían los propios niños, niñas y adolescentes. Pero también sus familias biológicas, las de acogida o adopción, etc. En ese esfuerzo de identificación, también se podrían incluir otros agentes, que son relevantes en el proceso y a los que tu área presta servicios, como pueden ser los centros de acogida de menores. Como ves, hablamos de «personas usuarias», pero también se contemplan aquí entidades u organizaciones, incluidas las de otras áreas de la administración. 

Te sugerimos hacer este análisis de partida utilizando la Herramienta H1: DELIMITA TU ÁMBITO DE ACTUACIÓN. Este lienzo te puede ayudar a documentar el territorio de una manera ordenada, así no te olvidas de nada importante en el siguiente paso. Es posible que puedas apoyarte en información de la que ya dispongas. Por ejemplo, muchas áreas tienen cartas de servicios o mapas de procesos. Si no, puedes hacerlo directamente con la ayuda de tus compañeros/as.

Mapear las oportunidades 

Una vez que tienes claro el territorio de búsqueda, tanto los QUÉ buscar, como los QUIÉNES (las partes interesadas), entonces ya puedes hacer el mapeo de oportunidades propiamente dicho.  

Para descubrir buenas oportunidades podrías contemplar escenarios como estos:

• ¿Con qué aspectos de la situación actual de tu trabajo estás inconforme? (P. ej. «La ciudadanía tarda mucho en conseguir cita para que le atiendan en el registro civil»).
• ¿Qué objetivos de mejora te gustaría alcanzar en el futuro? (P. ej. «Acortar en un 30% el tiempo medio de tramitación de los expedientes del programa de ayudas X ») 
• ­¿Qué riesgos o amenazas, en la situación futura, deberías evitar? (P. ej. «La creciente digitalización puede aumentar la fuga de datos personales»).
• ­¿Qué novedades y enfoques prometedores (tecnologías, buenas prácticas, etc.) se están dando en la sociedad y se podrían aprovechar en tu trabajo?  (P.ej. «Explorar el uso de soluciones de Inteligencia Artificial para dar a las personas demandantes de empleo ofertas a medida»).

Como ves, se trata de comparar tu «situación actual» con una «situación deseada» que te gustaría conseguir. Al examinar la SITUACIÓN ACTUAL, puedes apoyarte en preguntas como estas: ¿Cómo se sienten las personas usuarias?, ¿Qué preocupa más a la sociedad en relación con los servicios que presta tu área?, ¿Cómo es la experiencia de las personas y entidades que utilizan los servicios que prestas?, ¿Qué procesos parecen funcionar peor?, ¿Qué molesta más a las personas que trabajan en el área?, ¿Qué actividades, de las que realizas, aportan menos valor a los colectivos destinatarios?, ¿Qué actividades consumen más tiempo y recursos de los necesarios?, ¿En cuáles se producen más errores?, etc. Y en cuanto a la SITUACIÓN DESEADA, atrévete a representar un escenario «ideal» que te gustaría alcanzar, y entonces identifica qué cambios habría que introducir para llegar a él. Por ejemplo: ¿Qué nuevos servicios podrían prestarse?, ¿Qué tendencias habría que considerar en el rediseño a futuro del servicio que prestas?, etc .

En ese listado de oportunidades pueden incluirse posibilidades nuevas, que aparecen gracias a la búsqueda activa, pero también encargos concretos de mejora y problemas específicos que tus responsables ya tienen reconocidos como prioridades de la institución.

Este «mapeo de oportunidades» lo puede hacer cualquier persona que trabaje en el ámbito público. Y es un recurso especialmente útil para los equipos directivos que quieran identificar problemas y retos institucionales en los que innovar. Es así porque usando una metodología ordenada se puede sistematizar mucho mejor la búsqueda.

Te avanzamos, respecto de esta tarea, algunas recomendaciones :

• Si la detección de oportunidades se hace en equipo, la riqueza de los resultados es exponencialmente mayor. Así que, en cuanto puedas, involucra a personas con inquietudes similares a las tuyas, porque en innovación uno y uno suman más de dos. Comenta a tus superiores que vas a hacer esta detección de oportunidades, por si consigues que te ayuden con ideas y recomendaciones, e incluso que se impliquen directamente en la exploración.  
• ­Empieza preguntando a tus compañeros/as, superiores, colaboradores/as, etc. Y, cuando creas que ya lo sabes todo, sigue preguntando, abriendo el círculo. ¡La realidad no siempre es lo que parece!  

• ­Para poder hacer una búsqueda ordenada, y que no se te olvide nada importante, utiliza el listado de preguntas de la herramienta H2: MAPEO DE OPORTUNIDADES.  A medida que vayas respondiendo a esas cuestiones, irán apareciendo las oportunidades que deberás registrar.  
• ­Esta búsqueda implica un esfuerzo de indagación, pero no es una investigación exhaustiva , que es algo que se deja para la fase-2 de Empatía, cuando tengas que hacer inmersión en el problema finalmente elegido con el objetivo de comprenderlo mejor.  
• ­El mejor orden para identificar oportunidades es «desde afuera hacia adentro». Empieza por detectar las demandas y necesidades de la ciudadanía, y solo después piensa en las carencias, deficiencias y fallos que se dan en la gestión interna. 

En el mapeo de oportunidades te vas a encontrar con dos tipos, que pueden ser interesantes para innovar: 

1. Demandas y necesidades (directas) de las personas y entidades usuarias: Son las que no se están satisfaciendo en el diseño de políticas y en la manera en que se prestan los servicios de tu área. Estos problemas deben ser formulados siempre teniendo en cuenta los reclamos y expectativas de esos colectivos, con un claro «enfoque de usuario».  

2. Carencias, fallos, deficiencias, en la gestión interna: Son las que impiden un uso eficaz de los recursos públicos y un mejor aprovechamiento del talento y la capacidad del personal que trabaja en la Administración. Estas carencias se buscan dentro de la entidad, y la condición para que sean verdaderas oportunidades es que resolverlas o mejorarlas contribuya significativamente a aportar valor público.    

Insistir en este orden de prioridad es relevante porque la experiencia indica que cuando se les pide a las personas empleadas públicas que detecten oportunidades para innovar, tienden  a sobrerrepresentar las barreras de gestión interna, a mirar más adentro que hacia afuera, descuidando lo más importante: se innova para mejorar los servicios a la sociedad, y es desde ella que hay que formular los problemas. 

Si identificas primero los problemas públicos, los que realmente afectan a las personas y entidades para las que trabajas, esto te va a ayudar a enfocar después los problemas internos —sobre los que también hay que innovar— sin perder de vista cuál es el objetivo final que se busca conseguir. Es una manera de que las barreras de gestión internas se aborden pensando siempre en el beneficiario final.  

Al final de esta etapa, lo que vas a obtener es un LISTADO DE OPORTUNIDADES, un registro amplio de las distintas posibilidades de innovar que has identificado en tu ámbito de trabajo. Aquí tienes un ejemplo:

Existen muchas técnicas posibles para explorar y descubrir oportunidades, pero para realizar el MAPEO en esta etapa te proponemos usar la H2: MAPEO DE OPORTUNIDADES, que se adjunta al final en los Anexos. Consiste en una batería de preguntas que te guiará, de manera ordenada, en la detección y registro de esas oportunidades.  Si tienes poco tiempo, y quieres una recomendación concreta, utiliza esta herramienta.  

Pero si quieres profundizar más, puedes complementarla con el uso de otras técnicas, como las siguientes:  

• DAFO: Te ayuda a hacer un análisis inicial de cómo es tu unidad y cuáles son sus puntos fuertes y débiles, así como las amenazas y oportunidades (enlace).
• ­INDAGACIÓN APRECIATIVA: Sirve para la búsqueda cooperativa de oportunidades de mejora. En su versión completa atraviesa 4 fases: descubrimiento, sueño, diseño y destino (enlace).
• ­MAPAS MENTALES: Una herramienta gráfica que permite mostrar de forma visual las distintas variables relativas a un tema para obtener una visión global y simplificada del mismo, a base de generar relaciones con los elementos que los conforman (enlace).
• ­TÉCNICA DE LOS DIEZ CONFLICTOS: Sirve para identificar oportunidades desde el prisma de la ciudadanía a la que va dirigido tu trabajo, a través de la reflexión sobre 10 preguntas poderosas que ayuda a entender las preocupaciones de las personas destinatarias de un servicio público (enlace)

Elegir el problema

Pendiente

Fase 2: EMPATÍA

Pendiente

Investigar el problema

Pendiente

Definir el reto

Pendiente

Fase 3: IDEACIÓN

Pendiente

Imaginar soluciones

Pendiente

Diseñar una propuesta

Pendiente

Diseñar una propuesta de solución.

Fase 4: PROTOTIPADO

La forma tradicional de construir los productos con los que pretendemos resolver el problema es mediante el llamado modelo en cascada: fases secuenciales que nos conducen a un resultado a través de un camino perfectamente definido y planificado. El problema de esta aproximación es que no podemos comenzar a usar el producto para resolver el problema hasta que no está completamente terminado. Además, si la solución no funciona, no nos damos cuenta hasta el final.

El prototipado es la estrategia de irnos acercando progresivamente a la solución construyendo y probando sucesivos productos cada vez más sofisticados. 

Los primeros productos, llamados prototipos, no pretenden ser utilizables en un entono real, pero nos permiten experimentar en un entorno controlado y aprender con las personas usuarias sobre qué funciona y qué no. A medida que aprendemos, quitamos, modificamos y añadimos características hasta que llegamos al primer producto que es susceptible de utilizarse en la práctica para resolver el problema. Le llamamos Producto Mínimo Viable (PMV), porque tiene las características mínimas para ser utilizable en un entorno real.

Qué es un prototipo

Los prototipos no son soluciones completas y no se construyen con la intención de resolver el problema, sino de aprender experimentando. Frecuentemente son soluciones simuladas: pueden ser mostradores de cartón para encontrar la mejor disposición de los elementos, pantallas de aplicaciones que en realidad no escriben en ninguna base de datos o informes de resultados rellenos de datos inventados que sirven para saber si las gráficas se entienden. Las ventajas principales de utilizar prototipos son:

1. El aprendizaje es mucho más barato. Si no sabes si una solución va a funcionar, en lugar de dedicar mucho tiempo a un análisis teórico complicado, haz un experimento con un prototipo. Si el prototipo es muy poco sofisticado, puede que no revele todos los posibles errores, pero los grandes seguro que saltan a la vista.
2. El ciclo de experimentación es mucho más corto: Es fácil modificar un prototipo para probar una nueva idea.
3. Puedes explorar varios caminos simultáneamente. Permite evaluar alternativas sin tener que comprometer desde el inicio demasiados recursos en ellas.  

Los prototipos tienen valor porque permiten experimentar con ellos. No tiene sentido crearlos si no se pueden probar.

Qué es un producto mínimo viable (PMV)

El concepto de producto mínimo viable surge de que, en innovación, priorizamos rapidez frente a completitud: en lugar de esperar a tener un producto que resuelva todos los aspectos del problema a la perfección, preferimos tener un producto lo antes posible. Las ventajas de enfocarnos al producto mínimo viable en lugar de intentar construir de golpe la solución perfecta son:

1. Dispondrás mucho antes de algo que podemos utilizar para resolver el problema, aunque sea parcialmente.
2. Comenzarás mucho antes la fase de ESCALADO, en la que aprenderás cosas sobre las personas usuarias que es imposible descubrir si no utilizas la solución en un entorno real.
3. Los errores salen mucho más baratos: Si se hacen ciclos iterativos de pruebas con personas usuarias se consiguen detectar los fallos o carencias mucho antes a que si se espera una versión demasiado avanzada, cuando los errores son más caros.

Qué son las pruebas y experimentos

Como has podido observar, aprender de los errores es una parte esencial del proceso de prototipado. Este aprendizaje se consigue a través de pruebas y experimentos. Las pruebas se utilizan para verificar que productos (prototipos o PMVs) que estamos construyendo funcionan correctamente, mientras que los experimentos nos ayudan a responder preguntas cuya respuesta necesitamos para seguir construyendo.

Aunque conceptualmente no son lo mismo, pruebas y experimentos están muy relacionados y comparten esencialmente las mismas técnicas, así que en la InnoGuía llamaremos PROBAR a la etapa en la que se realizan ambos.

Construir y probar se suceden de manera fluida. Las pruebas permiten, por una parte, mejorar la solución aprendiendo de los errores y, por otra, reducir las incidencias y los riesgos cuando, en la fase de ESCALADO, comencemos a utilizar los productos en un entorno real.

Las pruebas se pueden realizar con usuarios reales o simulados (por ejemplo, pidiendo a un compañero que actúe como si fuera un usuario o poniendo a un ordenador a pulsar al azar los botones de una aplicación), pero en la fase de PROTOTIPADO las pruebas se hacen siempre en laboratorio, es decir, no se hacen en entorno real.

Cómo se realiza el prototipado

De esta forma, construir y probar se suceden de manera fluida formando un ciclo hasta llegar a un producto mínimo viable suficientemente fiable como para utilizarse en un entorno real. Por tanto, para aprender ordenadamente cómo realizarlas, en esta fase vas a abordar cuatro tareas: 

1. Planificar la iteración.
2. Construir la solución.
3. Realizar las pruebas.
4. Evaluar los resultados.

La fase de PROTOTIPADO puede finalizar con:

1. Un prototipo que no responde a las pruebas como esperábamos y que nos hace replantearnos la propuesta de solución y, por tanto, volver a la fase de IDEACIÓN o incluso a una fase anterior.
2. Un prototipo probado del que se han extraído aprendizajes que nos permiten recomenzar la fase de PROTOTIPADO para construir nuevos prototipos o el producto mínimo viable.
3. Un candidato a producto mínimo viable que no ha superado las pruebas y que, por tanto, nos obliga a iterar para volver al comienzo de la fase de PROTOTIPADO o incluso a una fase anterior.
4. Un producto mínimo viable que puede pasar a la fase de ESCALADO. Aunque el PMV pase a la fase de ESCALADO, en el futuro puede volverse a la fase de PROTOTIPADO y crear nuevos PMVs para resolver cada vez más necesidades.

Construir la solución

La fase de IDEACIÓN finaliza con una propuesta de solución que describe lo mejor posible las características del producto que se desea construir y cómo se utilizará para resolver el problema. Por tanto, el equipo empieza revisando la propuesta de solución, para asegurarse de que todos los miembros entienden por igual lo que se pretende construir. Hablar de esto es una buena manera de empezar con un foco claro. 

No obstante, la descripción de la solución se hizo sin experimentar si funcionaba o no y, probablemente, como la propuesta aún no había sido aprobada, con menos recursos de los que puedes dedicarle ahora. Por tanto, su nivel de detalle es limitado y puede contener incongruencias, omisiones, errores y aspectos que no tienes claro aún cómo resolver.

La buena noticia es que no es necesario resolver todas estas cuestiones antes de comenzar a construir. De hecho, no es conveniente, porque aún no has aprendido lo suficiente sobre qué funciona y qué no para resolver el problema.

La fase de PROTOTIPADO es especialmente iterativa: construimos un producto, lo probamos y volvemos a comenzar aplicando lo que hemos aprendido.

Planificar la iteración

Para iterar, lo primero que necesitas es definir el alcance de la próxima iteración. Lo ideal es que las iteraciones sean cortas (semanas o pocos meses). En algunas metodologías, las iteraciones tienen una duración fija, o se decide primero la duración y después el alcance.

Producto o prototipo

En primer lugar, debes tener claro qué pretendes conseguir en esta iteración, porque eso determinará qué tipo de producto vas a construir: un prototipo o un PMV.

• Si tu objetivo es averiguar algún aspecto relativo a cómo debería ser el producto para resolver el problema, construirás uno o varios prototipos que te permitan comenzar a probar lo antes posible y con el menor coste. En este caso, no pretendes que el resultado de la iteración pase a la fase de ESCALADO, sino que sabes que volverás a esta tarea a planificar una nueva iteración para incorporar los aprendizajes.
• Si tu objetivo es tener lo antes posible algo que puedas utilizar en un entorno real para resolver el problema de las personas usuarias, intentarás construir un producto mínimo viable que, si supera las pruebas, pueda pasar a la fase de ESCALADO. No obstante, si las pruebas no son satisfactorias, también tendrás que volver a comenzar la fase de PROTOTIPADO.

Qué parte construir

A continuación, debes decidir qué parte de la solución vas a construir. No es necesario acometer toda la solución a la vez ni resolver el problema completo de una sola tacada. 

Por tanto, necesitas dividir el trabajo en unidades de un tamaño manejable. En gestión de proyectos estas unidades se llaman paquetes de trabajo y describen tareas. En las metodologías ágiles, las CARACTERÍSTICAS de la solución propuesta, escritas en forma de historias de usuario, se usan directamente como unidades de trabajo, ya que al estar definidas desde el punto de vista de lo que obtiene la persona usuaria, facilitan que planifiquemos un producto resultante coherente y útil para resolver el problema.

Si lo que vas a construir es uno o varios prototipos, lo que necesitas es concretar qué quieres averiguar, es decir, identificar las preguntas de investigación o hipótesis, de forma parecida a como hiciste en la fase de EMPATÍA . Esto puede incluir la usabilidad, la funcionalidad, la aceptación por parte del usuario, etc. Esto te permitirá elegir el tipo de prototipo más fácil de construir, teniendo en cuenta que el prototipo sólo tiene que abarcar los ATRIBUTOS necesarios para responder a las PREGUNTAS.

Planificación

A veces, para decidir qué incluir en una iteración, es conveniente tener cierta visión sobre los pasos que seguiremos para llegar a la solución final. Para ello, se utiliza el concepto de hoja de ruta. Una hoja de ruta describe a alto nivel los principales objetivos o características de los hitos futuros. No merece la pena entrar en excesivo detalle, pues los planes pueden cambiar a medida que vamos aprendiendo sobre qué funciona y qué no.

La hoja de ruta puede ser interna del equipo, compartirse con el resto de la organización para alinear las iniciativas con las estrategias o incluso ser completamente pública. Lo ideal es que esté formulada en términos que las personas usuarias comprendan, ya que te ayudará a mantener el foco del proyecto en resolver el problema.

Los equipos innovadores suelen planificar la iteración colaborativamente. Si existe una persona responsable de asegurar que el proyecto responde a las necesidades de las personas usuarias (a veces se le llama responsable del producto o responsable funcional), su papel en la planificación es fundamental. Como las iteraciones son cortas, normalmente no hace falta definir una planificación de fechas precisa y detallada, sino que basta con tener una lista priorizada de las unidades de trabajo. 

Puedes describir cada unidad de trabajo en el formato que quieras, pero es importante que todas las personas implicadas tengan una idea lo más parecida posible de lo que se desea construir, porque normalmente trabajarás en equipo. Incluso si lo hicieras tú todo, necesitarías organizarte para no perder el rumbo. En metodologías ágiles, se le llama tener una buena “definición de listo”, es decir, que haya las menos dudas posibles de si se ha completado lo que se desea construir.

Para ello, es posible que te interese describir con un poco más de detalle las CARACTERÍSTICAS que hayas elegido implementar. Las ventajas de describir las unidades de trabajo en términos de lo que se desea conseguir (los objetivos) en lugar de lo que se va a hacer (las tareas) es que se centra más la atención en el usuario, se colabora mejor, se fomenta que haya soluciones creativas y las personas trabajan con más autonomía y motivación.

Construir las características planificadas

Es el momento de «pasar a la ejecución», creando una versión del producto que deberá servir para resolver el problema. Dejamos de estar enredados/as en los bucles de reflexión. La planificación acabó, y ya deberíamos tener claro qué tenemos que construir. 

Decidir el tipo de prototipo

Como hemos visto anteriormente, en la fase de PROTOTIPADO, cuando necesitas tomar decisiones que dependen de cómo se van a comportar las personas usuarias, se utilizan los prototipos. Los prototipos permiten:

• Comprobar si un diseño es adecuado. Por ejemplo, si un atributo de la propuesta de solución es «suprimir el procedimiento secuencial y sustituirlo por reuniones en equipo, en las que se traten a la vez todos los elementos del expediente», entonces el prototipo debe diseñarse de una manera que permita comprobar si esa hipótesis es cierta, si el enfoque simultáneo es más eficaz que el secuencial.   
• Elegir entre varias opciones. Por ejemplo, ¿con qué encabezamiento rellenan mejor un campo de un formulario “Motivación” o “Explica por qué solicitas este servicio”?
• Aprender cómo se comportan las personas usuarias. Por ejemplo, ¿qué parte de la pantalla llama su atención en primer lugar?

A veces se construyen varios prototipos simultáneamente, por ejemplo para averiguar qué opción se adapta mejor a las necesidades de las personas usuarias.

Los prototipos son efímeros, sólo sirven para probar, así que nos interesa que sean baratos y rápidos de construir. No se van a utilizar en un entorno real, así que no es necesario que funcionen, basta que proporcionen la sensación de funcionamiento suficiente para que las personas interactúen con ellos. Por tanto, normalmente son soluciones simuladas.

Algunos ejemplos de prototipos para innovar en servicios públicos son:

• Muebles de cartón y carteles de papel que simulan las pantallas de información para experimentar con la distribución de una oficina de atención al público.
• Pantallas de aplicaciones impresas en papel, el usuario dice dónde pincharía y una persona le muestra la pantalla que aparecería.
• Pantallas de aplicaciones que simulan el funcionamiento, pero presentan datos ficticios y no guardan en ningún sitio los datos que introduce el usuario.
• Persona que interpreta un papel y simula una actuación administrativa cuando interactúa con las personas usuarias. Estos juegos de roles son útiles para entender las dinámicas en servicios complejos, como la atención médica o servicios sociales. Permite identificar problemas de comunicación y coordinación entre los diferentes actores, explorando cómo encajan sus necesidades e intereses específicos en el diseño de la solución. Es una manera rápida y tangible de construir un prototipo de la experiencia y poder probar una idea, ensayándola como si fuera real.

Construir el prototipo o el producto mínimo viable

Las estrategias para construir cada característica o realizar cada unidad de trabajo son diversas.

Una opción es comenzar con una visión general del producto final y luego ir desarrollando los componentes necesarios para lograrla. Por ejemplo, para construir un cuadro de mandos, podríamos comenzar por un esbozo del cuadro resultante y después ir automatizando lo necesario para alimentar cada uno de los indicadores. Otro ejemplo es comenzar con un mapa de la experiencia de usuario o un mapa de servicios, que muestran de manera secuencial todos los pasos que recorre una persona en relación al problema que queremos resolver, o todos los pasos que realiza la Administración para prestar el servicio, y después solucionar cada uno de los pasos. 

Un caso extremo es la metodología Test-Driven Development (TDD) de desarrollo de software, en la que primero se diseñan y automatizan las pruebas a las que se someterá al producto y después se empieza a programar la aplicación capaz de superarlas.

Otra opción es comenzar por construir todas las piezas del producto (por ejemplo, analizando todos los datos que tenemos susceptibles de agregarse en indicadores) y después irlas uniendo por prueba y error, como si de un Lego se tratara.

Por ejemplo, para construir un prototipo, el equipo puede reunirse en torno a los materiales a utilizar e ir diseñando a medida que se construye.

Dependiendo del tipo de solución, puede que existan metodologías y técnicas específicas que te interese aprender y aplicar. Por ejemplo, si la solución es optimizar un procedimiento, puedes usar Lean o Six Sigma; Si es elaborar un manual, tal vez te interesen técnicas de comunicación, de lectura fácil, etc. que tienen sus propios procedimientos.

Coordinar el trabajo

Una vez que todo el equipo tiene claro el alcance de la iteración, hay que repartirse el trabajo y coordinarse para realizarlo. En metodologías ágiles, una práctica habitual para ello es que cada miembro del equipo vaya sacando unidades de trabajo de la lista a medida que va terminando los trabajos anteriores, sin que nadie le presione.

Un concepto clave para coordinar el trabajo es el Work In Progress (WIP), que se refiere a la cantidad de unidades de trabajo que se están realizando en un momento dado. Limitar el WIP es fundamental para evitar sobrecargar al equipo y garantizar que las tareas se completen antes de iniciar nuevas. Esto permite mantener un flujo de trabajo constante y enfocado, mejorando la productividad y reduciendo el tiempo de entrega.

Una herramienta eficaz para gestionar y visualizar el WIP es el Kanban, un tablero que muestra el estado de las tareas a medida que avanzan por diferentes etapas del proceso de desarrollo. En un tablero Kanban típico, las columnas representan diferentes fases del trabajo, como "Por hacer", "En progreso" y "Completado". Cada unidad de trabajo se representa como una tarjeta que se mueve de una columna a otra a medida que se avanza en su realización. Esta visualización clara del trabajo en curso permite al equipo identificar cuellos de botella y ajustar prioridades rápidamente, facilitando una mejor coordinación y colaboración.

Otra herramienta visual muy útil son las plantillas que recogen en una sola página los datos fundamentales de la iteración. Estas plantillas proporcionan un marco estructurado para definir tareas, estimar tiempos y asignar responsabilidades. Al utilizar plantillas de planificación, el equipo puede asegurar que el trabajo durante la iteración se mantiene enfocado al objetivo. 

Probar en laboratorio

En la etapa anterior has construido un prototipo o un producto mínimo viable. En esta etapa diseñarás las pruebas o experimentos que vas a realizar recogerás información, las ejecutarás, analizarás los resultados de la iteración y decidirás cómo continuar.

Las pruebas se hacen para recoger la retroalimentación y aprender de esos datos, con el fin de mejorar en sucesivas iteraciones. Si se diseñan bien y se ejecutan según el plan previsto, la información recogida será de gran utilidad. Esto, que suena obvio, no siempre ocurre. 

Un principio crítico al realizar el testeo es entender que éste no consiste en “vender la idea” sino en probar cómo funciona el prototipo y aprender. Tenemos que estar con una actitud abierta hacia el feedback recibido. Hay que saber escuchar otros puntos de vista, más cuando discrepan de nuestras suposiciones. Lo mejor que puede pasar con el prototipo es que tengas que desecharlo después del primer test con usuarios. Es así porque significa que has aprendido y que, de paso, te has ahorrado errores posteriores, que siempre son más caros.

Durante la fase de prototipado, las pruebas se llevan a cabo en un entorno controlado, a menudo denominado "de laboratorio", donde se puede observar cuidadosamente el comportamiento de los usuarios sin que haya efectos reales sobre ellos. Esto permite asegurar que las condiciones sean estables y predecibles y que las personas que evalúan se centren en observar y medir el comportamiento del usuario sin interferencias externas. Además, se evita cualquier posible riesgo o impacto negativo que el prototipo pueda tener sobre los usuarios en un entorno real.

Tradicionalmente, las pruebas de productos eran diseñadas y realizadas por un equipo especializado distinto del que los construía. Sin embargo, se ha comprobado que es más efectivo que el mismo equipo que desarrolla el producto también realice las pruebas. Quienes diseñan y construyen el producto están más comprometidos en corregir los errores cuando estos se presentan y entienden mejor los requisitos y sus implicaciones, lo que resulta en una mejor calidad y eficiencia. Este enfoque mejora la responsabilidad y la coherencia en todo el proceso de desarrollo y prueba.

Realizar las pruebas o experimentos

Mientras que los experimentos permiten aprender sobre el comportamiento de las personas usuarias, las pruebas sirven para comprobar que lo que hemos construido funciona como se espera. Cuando innovamos intentamos soluciones nuevas, en las que tenemos poca experiencia, así que es difícil prever qué puede no funcionar según lo esperado. Por tanto, es útil familiarizarse con los distintos tipos de pruebas que se pueden hacer para reducir en la medida de lo posible el riesgo de que algo salga mal en un entorno real:

En el diseño de servicios, son especialmente importantes las pruebas de usabilidad. Existen muchos tipos de técnicas para evaluar la usabilidad y eficiencia de un producto, por ejemplo:

• Medición de consecución de los objetivos de las tareas de prueba: Se evalúa si los usuarios logran completar sus tareas de manera efectiva y eficiente, midiendo el tiempo y la precisión con la que alcanzan los objetivos establecidos.
• Observación: Se observa directamente a los usuarios mientras interactúan con el producto para entender cómo realizan las tareas y qué dificultades encuentran.
• Entrevistas y encuestas: Se recopila retroalimentación directa de los sujetos de las pruebas, preguntando sobre su experiencia, dificultades encontradas y sugerencias de mejora.
• Análisis heurístico: Una persona experta en usabilidad evalúa el producto en base a principios y buenas prácticas ampliamente aceptadas, identificando posibles problemas de diseño.
• Mapas de calor (datos de utilización del producto): Estas herramientas visuales muestran gráficamente las partes del producto que son más y menos utilizadas por las personas usuarias, proporcionando información crucial sobre patrones de uso y áreas de interés.

Las pruebas son tan útiles para llegar a un resultado satisfactorio que la tendencia es a adelantarlas tanto como sea posible. En informática, frecuentemente las pruebas se automatizan a la vez que se programan las aplicaciones. 

FALTA: Para diseñar los experimentos hay que tener claro qué queremos aprender y encontrar la forma de que sólo cambie la variable sobre la que queremos experimentar.

Usuarios de prueba

Los usuarios con los que se realizan las pruebas pueden ser reales o simulados. Involucrar a personas usuarias reales en las pruebas puede proporcionar una perspectiva auténtica sobre cómo interactuarán con el producto final. Estos usuarios representan al público objetivo y pueden ofrecer valiosos comentarios basados en su experiencia real.

Sin embargo, a veces es práctico o necesario utilizar personas usuarias simuladas (miembros del equipo de proyecto, otros individuos capacitados para imitar el comportamiento de las personas usuarias reales, o sistemas informáticos diseñados para replicar ese comportamiento). Es crucial que estas simulaciones repliquen lo más fielmente posible las características y comportamientos de los usuarios finales en aquellos aspectos que afecten directamente a lo que se está probando; en el resto de aspectos, no es necesario que coincidan.

Independientemente de si se usan usuarios reales o simulados, la observación y documentación detallada de sus interacciones con el prototipo son fundamentales. Esto incluye registrar tanto el éxito y eficiencia en la realización de tareas como las dificultades encontradas y las sugerencias de mejora.

En ocasiones, para llevar a cabo pruebas efectivas, es necesario utilizar datos que se asemejen a los reales. Estos datos sintéticos deben imitar de manera fiel las características y patrones de los datos auténticos para garantizar que las pruebas reflejen situaciones y comportamientos del mundo real. Esto es crucial para identificar cómo el producto se comportará en condiciones normales de uso, detectar posibles problemas y asegurar que el producto cumplirá con las expectativas y necesidades de los usuarios finales. Al utilizar datos realistas, las pruebas proporcionan resultados más precisos y confiables, permitiendo una mejor evaluación y mejora del producto antes de su lanzamiento.

Facilitación

Cuando las pruebas se hacen con personas usuarias reales, la facilitación es un proceso clave para obtener información valiosa sobre cómo interactúan con un producto. Hay que intentar que las personas usuarias vivan la experiencia, sin intervenir, ni dar demasiadas instrucciones que puedan condicionar su opinión. Crear un clima adecuado en el testeo para que ellas se sientan con libertad de darnos respuestas inesperadas o que contradigan las hipótesis que dábamos por supuesto.

Utiliza métodos cualitativos (como entrevistas y observaciones) y cuantitativos (como encuestas y análisis de métricas de uso) para recopilar información detallada sobre la experiencia del usuario. 

Recoger los datos

Una tarea que a veces se descuida es recoger correctamente las observaciones y datos que se generan en las pruebas. Y un aspecto clave es medir, tratar de obtener datos fiables. También registrar, bien documentadas, todas las alternativas de solución que nos den las personas usuarias. Esto es importante porque nunca se sabe cuándo vamos a tener que volver atrás y recuperar una información que inicialmente no se tuvo en cuenta. Estos datos pueden ser útiles para futuras iteraciones. 

Diseñar un buen formulario para recoger los resultados del test o prueba de un prototipo es clave para evaluar la eficacia y funcionalidad del prototipo, así como para identificar áreas de mejora. Debe ser estructurado de manera que capture todos los aspectos relevantes de la prueba y facilite el análisis de los datos recopilados. Recomendamos usar la herramienta H16: FICHA DE RESULTADOS DEL TEST como referencia para elaborar ese formulario.  Esto asegura que toda la información relevante se capture de manera sistemática y pueda ser fácilmente analizada posteriormente.

Iteración rápida (test-and-iterate)

La iteración rápida es un enfoque ágil en el que se realizan cambios inmediatos en el producto o prototipo en respuesta al feedback obtenido de los usuarios durante las pruebas. Este proceso se repite en ciclos cortos, permitiendo mejoras continuas y rápidas.

El equipo analiza rápidamente la información recopilada para identificar problemas, puntos de mejora y posibles soluciones. Este análisis se hace de manera eficiente para no detener el proceso de iteración.  

Basándose en el análisis, se realizan ajustes y mejoras en el prototipo. Estos cambios pueden ser menores, como la modificación de una interfaz de usuario, o más significativos, como la reestructuración de una funcionalidad.

Se vuelven a realizar pruebas con los mismos usuarios o con un nuevo grupo, utilizando la versión ajustada del prototipo. Este ciclo de prueba y ajuste se repite hasta que el producto cumple con los requisitos y expectativas deseadas.

Este enfoque reduce los tiempos y permite explorar caminos imprevistos con agilidad.

Evaluar los resultados

A partir de los datos recogidos en las pruebas, durante la construcción de la solución y de las percepciones del equipo durante la iteración se pueden sacar varios tipos de conclusiones útiles.

Las pruebas y experimentos permiten aprender sobre la solución que se está construyendo (qué funciona y qué no, qué partes son más costosas, qué aspectos pueden dar problemas con el tiempo, etc.), sobre cómo la utilizan las personas usuarias (qué les resulta confuso, qué prefieren, qué sienten durante el proceso, qué valoran y qué les molesta, etc.), sobre la utilidad de la solución (en qué medida consiguen las personas usuarias lo que necesitan, en qué casos no lo consiguen, etc.) y sobre el propio problema que se pretende resolver (el comportamiento de las personas usuarias nos informa sobre qué les importa con más fiabilidad que las opiniones que manifiestan).

En metodologías ágiles, a esta evaluación se le llama revisión y concluye con la decisión sobre:

• Cómo continuar con la iniciativa: decidir si pasar a la fase de escalado, si volver al inicio de la fase de prototipado aplicando mejoras sobre la solución elegida, si pivotar a una solución distinta volviendo a la fase de ideación, etc.
• Qué nos llevamos a la siguiente fase: Qué hemos aprendido sobre la solución, las personas usuarias y el problema que queremos resolver.

Al analizar los datos de pruebas y experimentos hay que tener en cuenta en qué medida las diferencias que observamos respecto a la situación esperada son significativas y en qué medida los resultados son extrapolables.

Una diferencia no es significativa si puede atribuirse al azar. Por ejemplo, si estamos comparando dos prototipos de señalización para averiguar con cuál de ellos las personas usuarias encuentran más rápido el mostrador adecuado y la diferencia a favor del prototipo A es muy pequeña, es probable que repitiendo el experimento obtengamos el resultado contrario.

Como las pruebas y experimentos se realizan en un entorno controlado, puede que en la situación real no se produzcan los mismos resultados, es decir, que las conclusiones no sean extrapolables. Por ejemplo, el prototipo de señalización que funcionaba correctamente en el laboratorio puede fallar en el entorno real porque parte del público objetivo tiene problemas de visión y en las pruebas ninguno de los usuarios de prueba se encontraba en esa situación.

Por otra parte, el equipo puede haber recogido datos sobre el proceso de prototipado (por ejemplo, qué unidades de trabajo se han realizado y cuáles no, cuánto tiempo se ha consumido, qué objetivos se han conseguido, etc.) y tendrá percepciones y opiniones sobre cómo se ha trabajado (cómo se han sentido, qué les ha molestado, qué les ilusiona, etc.).

En metodologías ágiles, a esta evaluación se le llama retrospectiva y sirve a los equipos para tomar decisiones sobre cómo funcionar mejor y a un ritmo que se pueda mantener indefinidamente. Es una oportunidad para que el equipo cuide de sí mismo y celebre lo que se ha hecho bien. Como resultado, decide qué cambios quiere realizar en su forma de trabajar en la siguiente iteración.

Fase 5: ESCALADO

Pendiente

Implantar

Pendiente

Implantar la solución en un entorno real

Evaluar el valor público

Pendiente

Evaluar el valor público creado

Innovar en equipo

Pendiente

Trabajar en equipo para innovar