Punto 4. Desarrollo de proyectos de Gestión del Conocimiento

¿Cómo lo desarrollamos? El durante

Formar el equipo de trabajo

Son varias, y contundentes, las razones por las cuales formar un equipo de trabajo constituye una de las claves del éxito en cualquier proyecto profesional y, especialmente, en uno dedicado a la Gestión del Conocimiento. Sin ánimo de ser exhaustivos, podemos citar, a título de ejemplo, las siguientes:

  • En equipo se llega más lejos que individualmente.
  • El trabajo en equipo permite un reparto equitativo de las cargas de trabajo.
  • Facilita encontrar perfiles idóneos para las diferentes labores en qué consiste el proyecto.
  • La posibilidad de adoptar diferentes puntos de vista y aportar opiniones distintas suele enriquecer el resultado final.
  • Los proyectos de gestión del conocimiento se caracterizan por exigir una metodología de trabajo colaborativo, en donde la conexión personal pasa a un primer plano, pues la voluntariedad en el esfuerzo resulta muy valiosa.
  • Desde el punto de vista personal, es más satisfactoria la experiencia de pertenecer a un equipo de trabajo con respecto a trabajar individualmente.

El IAAP, a través del Programa de Embajadores del Conocimiento, puede formar grupos de trabajo con personas que previamente no se conozcan entre sí, pero que tengan como nexo común el interés por la gestión del conocimiento, e incluso podemos proponer llevar a cabo un proyecto o sumarnos a uno en ciernes con nuestro propio grupo de trabajo. Todas las posibilidades son válidas.

Lo ideal es contar con personas con diferentes perfiles, ya que está demostrado que las personas que reúnen un perfil homogéneo, cuando trabajan en grupo, suelen tender a tener una misma y unívoca visión de las vías a seguir y de los hitos a conseguir. Esta visión monolítica suele ser, por lo general, más pobre que la que se consigue con un equipo formado por un grupo heterogéneo de personas, puesto que no tiene en cuenta opiniones y visiones distintas de las que el grupo de trabajo considera como las “oficiales”. Al final, se trabaja desde y para lo que el grupo considera relevante, sin caer en la cuenta de que en la gestión del conocimiento es sumamente importante conocer la opinión de los destinatarios del proyecto, que nunca son, ni exclusiva ni fundamentalmente, quienes trabajan en el mismo.

Ahora bien, como sabemos, un grupo no es un equipo. Reunir a una serie de personas en torno a un proyecto de interés común es el primer paso, pero, a partir de ahí, hay que conformar un equipo y un equipo se caracteriza por su compromiso, su cohesión, la confianza mutua y por trabajar unidos respetando el trabajo y las opiniones de los demás.

Conseguir crear un equipo no es tarea fácil, más aún si se cuenta con el inconveniente añadido de trabajar casi siempre a distancia, como es el caso de los grupos de gestión del conocimiento. Es entonces cuando tomamos conciencia de cómo de necesaria es la proximidad física en las relaciones personales y profesionales.

Los roles de dinamizador/a y líder

Aquí es donde la figura de dinamizador/a debe desplegar todo su potencial. Su principal labor no es tanto dirigir a las personas integrantes del grupo de trabajo como que todas ellas, o la mayoría, no se descuelguen del mismo, de modo que aporten y se sientan reconocidas en su aportación, ya sea esta grande o pequeña. Cada voz debe ser escuchada y valorada, con independencia de que se compartan todas las opiniones y de si, finalmente, las directrices de actuación recogen o no las opiniones de todas y cada una de las personas participantes. Eso es lo que permite pasar de un grupo de trabajo a un equipo de trabajo. Todos suman, todos cuentan. Empatía, optimismo, capacidad de escucha son cualidades necesarias que se deben poner en práctica para conseguir crear un equipo de trabajo. Darse cuenta de todo lo que pasa, incluso antes de que pase, es labor de quien dinamiza. Es, por tanto, una labor de dirigir personas, más que una labor de dirigir trabajos.

Otra cuestión es si la persona dinamizadora debe coincidir o no con quien asume el liderazgo del equipo, teniendo en cuenta que el liderazgo a menudo surge de forma natural e informal y no de forma impuesta por canales oficiales o tradicionales. En este sentido, es un error tratar de imponer el liderazgo, al igual que es un error confundir jerarquía con conocimiento o autoridad. Cualquier posibilidad de autoorganización es igual de válida siempre que permita crear un grupo de personas comprometidas con un objetivo.

El compromiso y la recompensa

Y es aquí donde debemos plantearnos dos cuestiones que surgirán en algún momento en la vida del proyecto: el compromiso de los componentes del equipo y la recompensa que se espera obtener, aspectos ambos relacionados con la motivación.

Todas estas cuestiones son tratadas con mayor profundidad en el siguiente apartado de la presente guía. Baste, por ahora, apuntar que muy probablemente surgirán en algún momento del proyecto y que debe tenerse preparada una respuesta para ese momento, porque, de lo contrario, pueden hacer peligrar la continuidad de la adhesión de los miembros al equipo y, con ello, la buena marcha del proyecto.

Respecto a la primera cuestión, el compromiso, tras la euforia inicial que suele acompañar a la comprobación de que existe un interés y preocupación mutuos por temas compartidos por personas que, por lo general, nos son desconocidas, es habitual plantearse, algo más adelante, si se está en condiciones de aportar, personal y profesionalmente, lo que el equipo exige de nosotros. El proyecto no es solo una confluencia de ideas, sino que va a exigir de nosotros algo más: nuestro esfuerzo y dedicación. La falta de tiempo, la existencia de otras obligaciones, la falta de identificación con el proyecto o no haberse logrado formar un verdadero equipo de trabajo pueden jugar en contra de la permanencia de los participantes en éste.

Respecto a la segunda cuestión, la recompensa, si no aparece ya desde un primer momento cuando el equipo se ha creado, suele hacerlo más adelante cuando algún miembro del equipo se cuestiona si puede mantener en el tiempo su compromiso con él. Preguntarse si la dedicación que exige el grupo compensa o no, si merece la pena nuestro esfuerzo dirigido a mejorar una organización que no se caracteriza por motivar y/o reconocer el esfuerzo voluntario y espontáneo de sus integrantes, es absolutamente normal y, por tanto, plantearse la existencia de recompensas distintas al mero logro de las metas a conseguir es igualmente normal y hasta legítimo. Ahora bien, este planteamiento requiere también que, tanto de forma individual como grupal, los integrantes del equipo se planteen porqué forman parte del mismo. Y para ello, nada como verbalizar esa inquietud compartida.

El plan

Si se consigue crear un equipo, un verdadero equipo, ya se tiene lo más importante para lograr realizar el proyecto. Pero no todo acaba en la formación del equipo, hay que ponerse manos a la obra. Y para ello, lo mejor es tener un plan o, al menos, una idea clara y compartida de lo que se quiere hacer o hacia dónde se quiere ir.

En este punto, es necesario aunar dos cuestiones que, a priori, pueden parecer antitéticas: ser metódico, lo que exige ser disciplinado y riguroso, y dejar espacio a la creatividad, por definición libre e incondicionada. Pues bien, ambos aspectos resultan, para nuestro trabajo, igual de imprescindibles.

A) Dentro de la esfera de lo planificable y programado, de la parte disciplinada, debemos incluir de forma secuencial, al menos, las siguientes actividades:

  1. Acordar, de forma compartida, una idea final en la que tiene que traducirse nuestro proyecto.
  1. Señalar los indicadores que, una vez finalizado el proyecto, nos permitan comprobar si el mismo ha alcanzado la finalidad perseguida, es decir, si ha tenido el impacto deseado.
  1. Establecer el objetivo principal en que esa idea consiste, así como, en su caso, los objetivos secundarios que la misma conlleva. Estos últimos deben estar condicionados en su definición y logro por la consecución de aquel en los términos en los que previamente se haya definido.
  1. Determinar los hitos o pasos intermedios para la consecución de cada uno de los objetivos definidos. Estos hitos constituyen, propiamente, nuestro plan maestro para conseguir el éxito en nuestra empresa.
  1. Fijar un calendario o cronograma de actuaciones, preciso y realista, que permita cumplir con suficiencia cada uno de los hitos.
  1. Acordar un sistema de evaluación continua que habrá de emplearse, al menos, en el momento de consecución de cada uno de los hitos prefijados, al objeto de detectar posibles desviaciones o corregir el plan de actuación o el calendario inicialmente diseñado. Es muy recomendable testar la buena marcha del proyecto recurriendo, preferentemente, a agentes externos al mismo.
  2. Una vez conseguido el objetivo final, debemos emplear los indicadores de resultados que previamente habíamos definido para comprobar si hemos conseguido o no el resultado previsto y, en su caso, en qué grado lo hemos hecho, si nos hemos quedado cortos o nos hemos desviado.

B) Dentro de lo que podríamos llamar la parte libre del proyecto, el margen que dejamos a la espontaneidad y a la creatividad, poco se puede decir, por cuanto solo hay una regla: no hay reglas.

Para buscar las soluciones más adecuadas, todo está permitido. Es más, es una obligación hacer y pensar cosas distintas a las que hacen y piensan el resto de personas. Nadie consiguió obtener nada distinto haciendo lo mismo que otros ya habían hecho anteriormente. Y es que la mejor forma de no conseguir nada nuevo es replicando lo que otros han hecho, y si con ello no se soluciona el problema que nuestro proyecto pretende resolver, difícilmente lo conseguiremos nosotros.

No debe haber ningún tipo de censura en el desarrollo de esta actividad. Todas las opiniones son válidas, las posibles, las imposibles y, sobre todo, las disparatadas. La creatividad y el ingenio habitan en quienes piensan de forma distinta a los demás. No hay pensamiento correcto o incorrecto; la ortodoxia es un mal a evitar. Sólo quien está dispuesto a arriesgar está en condiciones de obtener el éxito. Aunque seamos personas empleadas públicas, debemos renegar de los protocolos y los procedimientos; el pensamiento libre no tiene deudas ni límites.