GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO EN EL SECTOR PÚBLICO: UNA CUESTIÓN DE NECESIDAD

Como todos conocemos, el sistema de carrera de nuestra administración se inspira en el modelo francés, modelo cerrado cuyo acceso se lleva a cabo a través de un colectivo con conocimientos homogéneos: el cuerpo (Pérez et al., 2011). Además, se caracteriza por una promoción profesional sistemática basada en la ocupación sucesiva de puestos de mayor responsabilidad y remuneración para ejercer las funciones atribuidas al cuerpo de pertenencia, el cual ha sido flexibilizado con la última modificación del EBEP. No obstante, el perfil generalista, la rigidez en la clasificación, escasa movilidad y debilidad del perfil directivo lo ponen en riesgo.

Por otro lado, entre el nuestro y el modelo abierto, implementado en países como Suecia, se desarrolla el modelo de la UE. Su principal objetivo es la valoración de competencias y destrezas dispuestas en dos categorías: generales y específicas. Busca a priori personas con talento en línea con sus Planes Estratégicos, es decir, individuos con una buena síntesis de aptitud y actitud, en la que se complementan bien conocimiento, habilidades profesionales y compromiso (Marcet, 2017).

Lamentablemente, en nuestra sociedad se prodiga la reputación del no-talento, donde se presupone una mayoría de trabajadores públicos con conocimientos fijos, competencias débiles, con una actitud desmotivada e inadaptados a los nuevos tiempos. En otros casos se habla de talento oscilante, es decir, sujetos con escaso prestigio que, siendo buenos trabajadores, no llegan a cumplir las expectativas del servicio (Marcet, 2017) y, en menor medida, se estima al talentoso.

Esta tríada talento, no-talento y talento oscilante conforma la plantilla de las organizaciones públicas junto a la pérdida de talento, a veces ocasionada por las redes informales de contactos, escasa publicidad de convocatorias o improvisación (Areses et al., 2017), podría crear una barrera insalvable al cambio organizacional y a la atracción de talento adaptado al mundo digital. 

Posiblemente, sea una cuestión de necesidad invertir el orden en los prejuicios que recaen sobre la administración para maximizar la confianza entre los usuarios. Con ese objetivo mostramos sugerencias para dar respuesta a cómo atraer y seleccionar a los mejores, favorecer el desarrollo profesional y estimular la fidelización del talento para asegurar el ejercicio imparcial de nuestras funciones dentro de los límites que marca el EBEP.

Atraer y seleccionar personal con talento

Podríamos identificar numerosas empresas privadas, blogs y webs que se nutren de la difusión de información de convocatorias de OPE y preparación de sus diferentes pruebas. Sin ánimo de transmitir mala praxis, ni de las instituciones públicas ni de las empresas privadas, se considera interesante para atraer talento, una mayor implicación de las administraciones en la publicidad del sistema de acceso a la Función Pública.

A través de los portales de transparencia de las diferentes Instituciones se difunden, escuetamente, las convocatorias de empleo. En este marco divulgativo, consideramos atractivo incluir más información como enlaces de interés con contenido de diferentes pruebas, ejemplos prácticos y simulaciones de ejercicios de convocatorias anteriores. Así como, publicar los itinerarios profesionales de acceso que se proponen más adelante y los criterios generales de evaluación del desempeño para dar a conocer el trabajo por objetivos desarrollado en la función pública, ello aumentaría la imagen de transparencia, seriedad y responsabilidad social en la búsqueda y atracción de profesionales.

Por otro lado, para la selección del talento y al amparo del art. 61.2 del EBEP donde se señala que: “… los procedimientos de selección cuidarán especialmente la conexión entre el tipo de pruebas a superar y la adecuación al desempeño de las tareas de los puestos de trabajo convocados, incluyendo, en su caso, las pruebas prácticas que sean precisas” (BOE, 2015, pág. 16287), proponemos abandonar el carácter memorístico predominante para introducir ejercicios predictores del desempeño, es decir, destrezas, aptitudes y habilidades (DAH) que configuren los perfiles profesionales del personal administrativo y de gestión. Así como, introducir en la selección los itinerarios profesionales de acceso en función de las distintas áreas básicas de organización y gestión.

Como resultado se sugiere una herramienta basada en las buenas prácticas del modelo europeo. En primer lugar, la selección de candidatos mediante pruebas que evalúen las DAH del perfil demandado por la administración en cuestión mediante dos ejercicios generales: primer ejercicio, evaluación de DAH generales, modalidad online y carácter eliminatorio y el segundo ejercicio, en modalidad presencial, evaluaría las DAH específicas en la resolución de casos prácticos relacionados con el temario general publicado en la convocatoria y de carácter eliminatorio. En segundo lugar, para los candidatos que hayan superado la primera fase, presentación a las pruebas eliminatorias por especialidad según el itinerario profesional elegido por el aspirante.

En este sentido, sería interesante la creación de órganos especializados y permanentes para la organización de procesos selectivos, permitiendo seleccionar perfiles más ajustados a las necesidades de la organización mediante accesos diferenciados (Areses et al 2017).

Finalmente, se incluiría un proceso de mentorización entre iguales para instruir en los diferentes procedimientos que se desarrollan en el servicio donde se incorpore en función del itinerario profesional de acceso superado. En tal caso, se sugieren mentores voluntarios que integren el concepto en la cultura de la organización y con el tiempo, previa negociación colectiva, fuese obligatorio y rotatorio, con el fin de consolidar el cambio de cultura entre los integrantes del equipo.

Herramientas para descubrir talento mediante la carrera profesional

En los últimos años, con la puesta en práctica de las modificaciones del EBEP, la orientación de la carrera profesional deja la puerta abierta a nuevos métodos de promoción interna. En este sentido, se plantean algunas propuestas para identificar a una élite de talentos que proporcione un desempeño individual exponencial que redunde sobre la productividad del equipo de trabajo (Aguinis y O´Boyle, 2014) y facilite una transición efectiva y beneficiosa para los empleados, en línea con las estrategias de cada institución y acorde con el régimen estatutario mediante la carrera profesional.

Sugerimos tres ejes estratégicos que conformen un programa de detección del talento: formación, concursos generales/específicos y promoción interna vertical.

• Formación. Ligada a la profesionalización de las diferentes áreas de organización mediante un sistema de aprendizaje especializado en línea con la innovación, más una formación transversal consensuada para fortalecer el sentimiento de pertenencia, trabajo en equipo y compromiso con la Institución junto a temas de interés para el conjunto de trabajadores. Por consiguiente, se sugiere no desvincular la formación de los procesos de digitalización, aprendizaje en red, innovación colaborativa, plataformas virtuales e inteligencia artificial, al haberse convertido en nuevos mecanismos de trabajo que se han precipitado con la pandemia vivida por el COVID-19. Esta renovada planificación, orientada a los nuevos entornos laborales en línea con los planes estratégicos y sumadas a las DAH, podrían convertirse en peajes formativos con los que adecuar el desempeño de las personas más eficaces en determinadas áreas. Así mismo, la creación de rutas formativas sujetas a resultados aplicativos y orientada a la mejora de itinerarios profesionales de promoción podría ser garante de talento, motivación y desempeño activo.
• Itinerarios profesionales de promoción sujetos a la evaluación del desempeño en dos fases:
• –> Fase previa a la elección de itinerario, aproxima al empleado hacia los puestos de trabajo que les resultan más motivadores y enriquecedores para su desarrollo profesional: el concurso general.

         El concurso general se podrá subdividir en tres modalidades:

• • • Concurso general voluntario. Dirigido para aquellos que desean un cambio de desempeño por ser más afín a sus capacidades, nuevos compañeros, movilidad geográfica, etcétera, y les aporte mayor motivación que el puesto de procedencia. Esta herramienta puede ser utilizada por empleados sin perspectivas de progreso profesional pero situados por afinidad con las tareas.
    • Concurso general obligatorio. Trabajadores que no hayan obtenido una evaluación positiva del desempeño, sin menoscabo de los obligatorios trámites previos de audiencia. Acudirían a la convocatoria en un segundo cupo, al final del concurso general voluntario y por orden de puntuación entre los que obtuvieron evaluación negativa. En el caso que no se acomoden al nuevo destino en el transcurso de dos años o no quedarán plazas a cubrir en el concurso, el Servicio de Recursos Humanos, asignaría un nuevo emplazamiento del mismo nivel.
    • Concurso general para itinerario profesional. Orientado a aquellos que desean iniciar un itinerario profesional de carrera horizontal. En las características de estos puestos se indicaría tal carácter. 

La diferencia con la primera modalidad reside en el compromiso de someterse a un plan de formación acorde a las necesidades del  servicio y, en caso de no cumplimiento, se trasladaría a un puesto de trabajo del mismo nivel de los correspondientes a la primera modalidad de concurso. Éste no sería incompatible con la promoción interna vertical, aunque sí recomendable para una mayor profesionalización de los recursos humanos.

• –> En la segunda fase, el trabajador ha escogido el itinerario profesional a seguir en función de las áreas de organización y gestión. En ella encontramos dos modalidades:
  • Concurso específico, enfocado hacia la carrera horizontal. En él se valorarían “…la trayectoria y actuación profesional, la calidad de los trabajos realizados, los conocimientos adquiridos y el resultado de la evaluación del desempeño. Podrán incluirse asimismo otros méritos y aptitudes por razón de la especificidad de la función desarrollada y la experiencia adquirida” (BOE, 2015, art. 17). Los “conocimientos adquiridos” a evaluar corresponden, por un lado, a la formación recibida según el plan asignado por la organización señalado en el párrafo anterior y por otro, aquella que posee el interesado relacionada con el desempeño efectivo. Transcurridos dos años en el puesto obtenido sin evaluación del desempeño positiva, el Servicio de Recursos Humanos ejecutaría el art.20 sobre la evaluación del desempeño citado del EBEP. Con respecto a la actuación profesional se evaluarían las destrezas, aptitudes, actitudes y habilidades con pruebas específicas de reconocimiento.
  • Promoción interna vertical. Dirigida a los que desean ascender a través del itinerario escogido, y/o tienen la suficiente formación para incorporarse a otro itinerario profesional ofertado por la organización. En ambos casos y una vez superadas las pruebas, el empleado podrá desempeñar el itinerario de su elección. Se considera fundamental el enfoque de los ejercicios para la identificación de esta élite de talentos. Si para el reclutamiento de nuevos efectivos se ha acudido a la evaluación de DAH, para la promoción interna se debería seguir en la misma línea, incorporando un proyecto innovador enmarcado en las competencias a desarrollar que incluyese su presentación pública.

Como complemento de selección del personal a promocionar, se sugiere un período de prueba tutelado de 6 meses para poner en práctica los retos y objetivos que aporte el personal que se incorpore.

Fidelizar el talento 

En línea con las propuestas desarrolladas, en la fidelización residiría el elemento clave para ejecutar con éxito los Planes Estratégicos. Dado que, si tenemos en cuenta el techo del gasto anual disponible, una vez realizada la costosa inversión en reclutamiento y formación resultaría más rentable mantener ese talento activo y productivo (Izurieta, M.F. et al., 2018).

Para lograr fidelizar la actitud y gestión proactiva del empleado público se propone la siguiente fórmula:En la operación predomina el producto y el sumatorio de cada componente, simbolizando el fin que persigue cualquier organización, multiplicar resultados en sus dos vertientes: personal y organizacional. La primera, un desarrollo profesional con el que se consiga mantener la iniciativa, la motivación, las ideas y el alcance de nuevos retos; y la segunda, el fortalecimiento de la organización. En el divisor, la edad de los trabajadores representa las percepciones a lo largo de la vida laboral, la cual cambia con el tiempo dependiendo de las circunstancias personales (Cotton, C., 2018a).

El resultado nos indicará la existencia de un paquete integrador de recompensas económicas y no económicas (oportunidades de conciliación) que nutrirían la satisfacción laboral y, en consecuencia, la fidelidad hacia la organización. 

En conclusión, la gestión del talento ha venido para quedarse y las instituciones públicas han de ser responsables de sumarse a la innovación de la gestión de sus recursos humanos.