Entrevista al Defensor del Pueblo Andaluz: «Innovar debe significar también reducir la ansiedad administrativa y aumentar la sensación de orientación»

Hace cinco años ya que su institución presentó la Estrategia 2021-2024, formulando, por primera vez en la trayectoria del comisionado, un documento que aúna una visión integral y que marca una hoja de ruta que guía todas sus actuaciones. ¿Cuáles son las motivaciones que llevaron a la puesta en marcha de una estrategia tan ambiciosa? ¿Qué balance hace de la implementación de la misma?

La Estrategia 2021-2024 nació de una idea sencilla: la defensa de derechos no puede limitarse a responder a la queja, sino que requiere anticipación, prioridades y un método de trabajo estable. En un contexto de desigualdad persistente, digitalización acelerada y servicios públicos sometidos a presión, era necesario contar con una hoja de ruta que ordenara nuestras actuaciones, reforzara la presencia territorial y mejorara la accesibilidad para la ciudadanía.

El balance es positivo. La estrategia ha permitido planificar mejor, impulsar actuaciones de oficio y poner el foco en problemas estructurales —vivienda, sanidad, dependencia, educación inclusiva y brecha digital— con recomendaciones más sistemáticas. El principal aprendizaje es que, además de intervenir, hay que medir y seguir: reforzar herramientas de evaluación y de seguimiento de recomendaciones para comprobar su impacto real y sostenerlo en el tiempo. Además, se ha reforzado la cooperación con entidades sociales y Administraciones para acelerar soluciones en casos urgentes, sin perder el enfoque estructural.

Ahora mismo se encuentra usted con un mandato prorrogado, a la espera de que el Parlamento andaluz acuerde la renovación del Comisionado. Haciendo un balance de su mandato, ¿cree que se han cumplido los objetivos que se propuso cuando asumió el cargo? ¿Qué retos tendría que abordar de forma más inminente quien le suceda?

En este periodo, creo que se han cumplido objetivos esenciales: reforzar la escucha y la orientación al ciudadano, impulsar respuestas motivadas por parte de las Administraciones y consolidar líneas de trabajo centradas en derechos sociales —vivienda, sanidad, dependencia, infancia y salud mental— en coherencia con la Agenda 2030. La institución ha combinado la atención a la queja individual con actuaciones de oficio para abordar causas más profundas, además de la mediación como una herramienta pacífica para solucionar conflictos.

Dicho esto, un mandato prorrogado no es un escenario deseable: la renovación aporta estabilidad y refuerza la legitimidad democrática. Quien me suceda deberá afrontar retos inmediatos que ya están sobre la mesa: acceso a vivienda y su impacto en familias con menores; demoras en atención sanitaria y dependencia; modernización administrativa sin exclusión digital; e implantación responsable de la inteligencia artificial. Todo ello exige una cultura de buena administración basada en plazos, motivación, coordinación y trato digno.

En materia de cooperación y colaboración con otros Defensores del Pueblo, como el español, el europeo o los de otras comunidades autónomas, ¿cómo valora esta cooperación? ¿Cómo ayuda el intercambio de experiencias con sus homólogos a la hora de mejorar la respuesta a las quejas y sugerencias de la ciudadanía andaluza, especialmente en problemas de competencias compartidas como la vivienda o la sanidad?

La cooperación con el Defensor del Pueblo estatal, el Defensor del Pueblo Europeo y los defensores autonómicos es hoy imprescindible. En enero hemos tenido ocasión de comprobarlo con una reunión en Málaga de los funcionarios de enlace de estas instituciones.

Los problemas de la ciudadanía no «respetan» fronteras competenciales: vivienda, sanidad, energía, migraciones o dependencia se mueven entre normas estatales, autonómicas, locales y, en ocasiones, europeas. Por eso, coordinarse evita que el ciudadano quede atrapado entre Administraciones. Esta cooperación contribuye a respuestas más ágiles, refuerza la rendición de cuentas y sitúa al ciudadano en el centro, que es donde debe estar.

En la Estrategia hace referencia a una escasa presencia en medios de la institución, lo que revierte en un desconocimiento de la misma. Dada la importancia que tiene de cara a la ciudadanía, ¿considera que están publicitadas correctamente o cree que es necesario un ejercicio de mostrarse más y mejor al ciudadano?

Una institución de garantía solo cumple plenamente su misión si la ciudadanía sabe que existe, entiende qué puede esperar de ella y cómo acceder sin barreras. En estos años se ha avanzado en notoriedad —por ejemplo, con motivo del 40 aniversario y el trabajo con la sociedad civil—, pero aún hay margen para llegar mejor a más personas, especialmente a quienes están en situación de vulnerabilidad o en entornos rurales.

Comunicar no es «publicitar»: es facilitar derechos. Eso exige lenguaje claro, pedagogía sobre qué es una queja y qué no lo es, y presencia estable en los canales donde hoy está la gente. Además, es clave reforzar alianzas con ayuntamientos, servicios sociales, centros educativos y entidades sociales. Cuanto más accesible sea el mensaje, más efectivo será el acceso a la protección de derechos. Debemos estar presentes también en medios locales, donde se construye mucha de la confianza cotidiana, y explicar con ejemplos el valor de la mediación y la recomendación.

Sus dos mandatos al frente del Defensor del Pueblo le han ofrecido, sin duda, una visión global sobre cómo la ciudadanía percibe el funcionamiento de las Administraciones públicas andaluzas. Dado que nuestra revista, hecha por y para las personas empleadas públicas de la Junta, tiene entre sus fines humanizar y mejorar el servicio público, ¿cómo cree que podríamos contribuir a tal fin?

Humanizar el servicio público es hacer visible que detrás de cada expediente hay una vida concreta. Una revista hecha por y para el personal público puede ser una herramienta valiosa si conecta norma y práctica cotidiana y si comparte soluciones, no solo diagnósticos. Eso, además, dignifica la tarea de quienes trabajan en primera línea de atención.

Puede contribuir difundiendo buenas prácticas: simplificación de trámites, atención inclusiva, accesibilidad, coordinación entre servicios y experiencias que reduzcan la carga administrativa para la ciudadanía. También puede reforzar una cultura de buena administración explicando, con ejemplos, la importancia de plazos, motivación, transparencia y trato respetuoso. Y sería útil incorporar la perspectiva de usuarios para identificar puntos ciegos como brecha digital, lenguaje técnico, requisitos documentales excesivos o dificultades de cita previa. Finalmente, puede abrir espacios para que el propio personal proponga mejoras y comparta aprendizajes, generando una cultura de servicio basada en evidencias.

En cuanto al grado de satisfacción de la ciudadanía con respecto al funcionamiento de la Administración pública, ¿cuáles son las reclamaciones más frecuentes que recibe por parte de la ciudadanía y de qué manera podríamos solventarlas? ¿Considera que la Junta ha respondido adecuadamente a dichas quejas, realizando los cambios oportunos en la prestación de tales servicios? ¿Qué aspectos mejoraría?

Las reclamaciones más frecuentes se concentran en demoras (sanidad, dependencia, prestaciones), falta de respuesta o respuestas poco motivadas, dificultades de cita previa, barreras de accesibilidad —digitales y físicas— y problemas vinculados a vivienda, salud y servicios sociales. A menudo, el problema no es solo la decisión final, sino el recorrido: tiempos excesivos, información confusa y sensación de desamparo.

Se han impulsado esfuerzos y cambios, especialmente en digitalización y organización de servicios, pero persisten cuellos de botella. Prioridades claras: garantizar respuesta en plazo y con motivación; reforzar la atención personalizada para quien no puede seguir el circuito digital; y evaluar políticas públicas con indicadores de experiencia ciudadana, no solo de producción interna. La prevención es clave: simplificar trámites, coordinar sistemas de información y planificar recursos según demanda real. En paralelo, es importante reforzar la coordinación con la Administración local, donde muchas incidencias se manifiestan primero.

A este respecto, ¿considera que la Junta de Andalucía ha evolucionado en la forma de detectar e integrar las nuevas necesidades de los ciudadanos a la hora de prestar sus servicios?

Sí se aprecia evolución: más servicios en línea, más portales de información, mayor interoperabilidad y avances en transparencia. En algunos ámbitos se ha incorporado, además, una mirada más sensible a colectivos específicos como infancia, discapacidad o dependencia. Es un esfuerzo que debe mantenerse, especialmente en momentos de alta demanda.

Sin embargo, la modernización no puede medirse solo por tecnología implantada. Aún hay margen: la brecha digital sigue excluyendo, la ciudadanía percibe complejidad documental y la coordinación entre niveles y sistemas (social, sanitario y educativo) continúa siendo desigual. El camino pasa por una Administración centrada en la persona. Innovar debe significar también reducir la ansiedad administrativa y aumentar la sensación de orientación. Además, incorporar evaluación y escucha estructurada —encuestas, análisis de quejas y pruebas de usabilidad— ayudaría a detectar necesidades antes de que se conviertan en conflicto.

Además de ser el Defensor del Pueblo es también el Defensor de la Infancia y la Adolescencia. En diversos informes ha señalado casos donde, aun habiéndose seguido el protocolo de acoso escolar punto por punto, el menor ha seguido sufriendo, por lo que el sistema está fallando a quien más debe proteger. Cuando los protocolos no son suficientes, ¿Qué debería hacer la Administración para ser eficaz y asegurar el bienestar emocional del menor?

Cuando hablamos de acoso escolar, el objetivo no es cumplir un protocolo «en papel», sino proteger de verdad al menor. Un protocolo es un marco, pero debe traducirse en medidas concretas, individualizadas y sostenidas en el tiempo. Si no, corre el riesgo de convertirse en un trámite que no cambia la realidad del niño o la niña.

Para que funcione, se necesita intervención adaptada al caso (plan de protección y bienestar), seguimiento y trazabilidad (revisión periódica y coordinación con inspección) y apoyo emocional accesible, con conexión con salud mental infanto-juvenil cuando sea necesario. Además, hay que actuar sobre el entorno: formación del profesorado, comunicación cuidada con el grupo, medidas restaurativas cuando procedan y canales seguros de denuncia. La escuela debe ser un lugar seguro y habitable. Cuando hay señales de gravedad, la respuesta debe ser inmediata y coordinada, y el centro no puede quedarse solo: necesita apoyo y supervisión.

Tras cuatro décadas, ¿cómo contribuye la Institución a fortalecer la confianza de los andaluces y andaluzas en el resto de instituciones en tiempos de creciente polarización?

Tras cuatro décadas, la institución contribuye a fortalecer la confianza ofreciendo un espacio neutral, independiente y basado en hechos, donde la ciudadanía puede ser escuchada sin ser etiquetada. Nuestra función es canalizar quejas y sugerencias y traducirlas en recomendaciones técnicas y jurídicas que mejoren procedimientos y protejan los derechos de la ciudadanía.

La confianza se sostiene con imparcialidad, transparencia y utilidad: criterios estables, explicar qué hacemos y qué no podemos hacer, y demostrar que acudir al Defensor sirve para desbloquear silencios y elevar estándares de buena administración. En tiempos de polarización, es especialmente importante insistir en una idea simple: los derechos no son de un bando; son de todos. Esa mirada compartida es una base de cohesión y calidad democrática. La confianza también se construye cuando reconocemos avances y señalamos, con rigor, lo que debe corregirse.

En el momento actual, nos encontramos ante un relevo generacional masivo y la irrupción de la inteligencia artificial en todos los ámbitos de nuestra vida. ¿Cómo cree que deberían integrarse esas herramientas sin deshumanizar a las Administraciones? ¿Qué medidas deberían adoptarse para que no se pierda el conocimiento y la experiencia en la Administración?

La inteligencia artificial puede ayudar a mejorar tiempos y calidad si se integra con reglas claras. Puede apoyar tareas de clasificación, priorización o detección de patrones, pero no debe sustituir el juicio administrativo ni convertir la atención en un circuito automático incomprensible. Para ello hace falta una gobernanza clara: criterios de uso, responsabilidades, formación y evaluación.
En paralelo, el relevo generacional obliga a proteger el conocimiento acumulado. Para ello hacen falta planes de mentorización, comunidades de práctica, documentación operativa útil y sistemas de gestión del conocimiento que recojan aprendizajes de casos complejos. Además, formación continua en competencias digitales, atención a la diversidad, comunicación y ética pública. La modernización no será tecnológica o humana: debe ser ambas, y siempre orientada a accesibilidad, trato digno y derechos efectivos. Y en cualquier caso, la tecnología debe servir para simplificar la relación con la Administración, no para complicarla.