Cómo definir objetivos

Muchas guías dicen que los objetivos deben ser SMART (específicos, medibles, alcanzables, relevantes y temporales, por sus siglas en inglés, aunque a veces se utilizan otros términos) [1]. ¿Qué significan estas siglas y cómo te ayudan? Para aprender a definir buenos objetivos, lo primero es saber qué es (y qué no es) un objetivo. Cuando lo entendemos, llega el obstáculo más difícil: cómo medirlos. Afortunadamente, una vez superado, sólo nos queda expresarlos de la forma más clara posible. En este artículo te lo explico con ejemplos.

Un objetivo es algo que queremos conseguir

Un objetivo es algo que queremos conseguir: una situación futura (por ejemplo estar en forma) que deseamos porque es mejor que la actual y que esperamos alcanzar como consecuencia de nuestro esfuerzo (por ejemplo ir al gimnasio).

Los objetivos se encadenan causalmente: queremos conseguir unas cosas para conseguir otras [2]. Queremos que se presenten muchos licitadores para disponer de un adjudicatario solvente, para que se construya la carretera, para que los vecinos de la pedanía tarden menos en llegar al pueblo, para que puedan llevar a sus hijas al instituto, para mejorar su calidad de vida futura.

A medida que avanzamos en el «para qué», es más sencillo darse cuenta de la importancia que tiene trabajar para conseguir el objetivo. Los objetivos son importantes si resuelven problemas de la sociedad y de las personas usuarias. De hecho, los objetivos son la otra cara de los problemas que queremos resolver [3]. Por ejemplo, si la única consecuencia de eliminar un trámite fuera reducir un 1% el tiempo que se tarda en pagar, pero el problema de la gente no es el plazo sino que la ayuda no cubre sus costes, de poco sirve conseguirlo. Por eso decimos que los objetivos tienen que ser relevantes.

A medida que avanzamos en el «para qué» los objetivos representan cosas más importantes, así que suelen ser más motivadores [4]. Los objetivos ambiciosos empujan a innovar, a plantearnos soluciones diferentes que resuelvan problemas que importan a la sociedad y a las personas usuarias [5]. Sin embargo, un exceso de ambición hace que no sean realistas y se vuelvan poco útiles para mover a la acción [6].
A medida que avanzamos en el «para qué», los objetivos se hacen más abstractos. Para ser útiles, los objetivos tienen que ser específicos, tienen que representar una situación concreta que queremos alcanzar. «Mejorar la tramitación» nos da muy poca información para decidir qué vamos a hacer al respecto, «Evitar denegaciones por documentación insuficiente» es más concreto.

[!tip] Idea clave: Un objetivo es un «para qué» por el que merece la pena esforzarse y que está a nuestro alcance.

Un objetivo no es una tarea

Mi objetivo no es que llueva mañana, porque no voy a hacer nada al respecto, eso es un deseo. Para alcanzar un objetivo hay que hacer algo (una tarea), pero el objetivo es la consecuencia, no la tarea que realizamos. Mi objetivo no es batir 10 huevos, es disfrutar de una tortilla en familia. El objetivo es el para qué.

La tentación de convertir tareas en objetivos se debe a que nos da mucha más seguridad. Ningún objetivo depende al 100% de nosotros. Por ejemplo, hacemos una campaña publicitaria para «aumentar el número de personas beneficiarias», pero este año hay sequía, se siembra menos y menos personas pueden optar a la subvención. Lo que depende totalmente de lo que hagamos son las tareas (hacer la campaña publicitaria), no los objetivos. Por eso, cuando decimos que los objetivos deben ser alcanzables no significa que esté garantizado que los vamos a conseguir, sino que tenemos capacidad de influencia suficiente para que exista una probabilidad razonable de lograrlo.

Si intentamos hacer los objetivos demasiado específicos, tendemos a convertirlos en cómo hemos pensado conseguir lo que queremos, es decir, la tarea: «publicar unas preguntas frecuentes» puede que consiga evitar que a las personas les falten documentos, o puede que no. Lo relevante no es hacer la tarea, es el resultado que esperamos conseguir. Por eso, decimos que los objetivos están basados en resultados.

[!tip] Idea clave: Es posible hacer todas las tareas diligentemente y no conseguir ninguno de los objetivos.

Los objetivos se miden

Para ser específicos y guiar las decisiones que aumentan la probabilidad de conseguirlos, los objetivos tienen que ser medibles. Por ejemplo, mediante el porcentaje de expedientes a los que les falta al menos un documento. Las magnitudes que medimos se llaman indicadores.

A medida que avanzamos en el «para qué», se tarda más tiempo en observar los efectos. De este modo, el efecto de «aumentar el nivel educativo» en «reducir el desempleo» es directo pero tarda mucho en producirse. Como consecuencia, medirlos no es tan útil para tomar decisiones en el trabajo del día a día. Por eso, decimos que los objetivos deben ser acotados en el tiempo.

Idealmente, sabemos qué valor tiene el indicador cuando comenzamos a trabajar en el objetivo y podemos estimar qué valor tendrá cuando hayan surtido efecto todas las tareas que vamos a realizar. Por ejemplo, sabemos que actualmente un colectivo consume un 85% más de energía que la media y pensamos que, gracias a las subvenciones, lo bajaremos al 75%.

Para estimar con precisión el valor final de un indicador, de forma que sea alcanzable (ambicioso pero realista), normalmente necesitamos tratar estadísticamente muchos datos históricos. Como en muchas ocasiones no es posible, estimamos por intuición. Si nos propusimos bajar el consumo del 85% al 75% y nos quedamos en el 80%, ¿hemos fracasado o fuimos demasiado ambiciosos? Si en tres meses ya hemos reducido al 70%, ¿hemos tenido un éxito espectacular o nos pusimos una meta demasiado sencilla?

Sin embargo, para medir hay que tener datos. A veces, tenemos muchos más datos de lo que hacemos que del resultado que producen sobre los problemas que queremos resolver. Esto nos lleva a definir objetivos que no son demasiado relevantes. Por ejemplo, medimos el tiempo de resolución de los expedientes, así que nos ponemos como objetivo reducir ese tiempo, pero, ¿está aumentando la satisfacción de las personas usuarias?

Normalmente, para medir bien un objetivo hace falta más de un indicador. Por ejemplo, aunque parezca mentira, para medir el objetivo de «aumentar el número de personas beneficiarias» no basta con medir el «número de personas beneficiarias», porque para conseguirlo podría bastar con tramitar preferentemente las solicitudes más sencillas, ser menos exigentes con la comprobación de la documentación… Muchas veces es posible conseguir algo estropeando otra cosa. Para asegurar que se consigue lo que realmente queremos en lugar de cumplir nominalmente un número que no lo representa, hacen falta más indicadores.

No disponer todavía de datos sobre los problemas que debemos resolver no debería impedirnos plantearnos metas que merezcan la pena. Por eso, algunas experiencias recomiendan no especificar previamente los valores actuales y deseados de los indicadores.

[!tip] Idea clave: Es posible alcanzar el valor de un indicador y no conseguir el verdadero objetivo.

Medir para tener el trabajo bajo control

Si tenemos un objetivo anual y tenemos que esperar a final de año para medir si se cumple, no tenemos margen de maniobra para actuar si las cosas van mal: trabajamos a ciegas. Por ejemplo, si nuestro objetivo es que más personas encuentren empleo gracias a los cursos de un año de duración que organizamos, hasta que no terminen no sabemos si lo vamos a conseguir.

Los objetivos no son lo único que se puede medir. Tener indicadores sobre el trabajo que realizamos sirve para predecir si vamos por buen camino para conseguir nuestros objetivos y adaptarnos rápidamente cuando algo no funciona como esperamos. Así, si sabemos (porque tenemos muchos datos históricos) que el 95% de las veces cada persona empleada atiende entre 20 y 25 visitas de personas usuarias, y llevamos tres semanas que la media es de 15, algo raro está pasando: ¿viene menos gente y vamos a tener saturación dentro de un mes? ¿ha cambiado algo en un procedimiento y ahora vienen con problemas más difíciles? Controlamos estos indicadores para tomar medidas correctoras. Por ejemplo, asignar más personas a atención al público.

Lo bueno de los indicadores que miden tareas es que, en circunstancias normales, dependen 100% de que realicemos nuestro trabajo diligentemente. De este modo, si todos los expedientes tienen la misma complejidad y llevo meses tramitando 10 expedientes al mes, puedo tener confianza en que seré capaz de tramitar 110 expedientes el próximo año.

Lo malo es que definir indicadores cuantitativos y precisos sobre las tareas que realizamos sólo es posible en trabajos muy sistematizados que se realizan siempre igual y que producen resultados muy parecidos y con mucha frecuencia: si el resultado de mi trabajo son informes que tardo entre 3 y 12 meses en realizar según lo complicado que sea el asunto, es muy difícil estimar cuántos informes haré el año que viene.

Cuando disponemos de estos indicadores, que utilizamos para mantener bajo control el trabajo del día a día, la tentación es usarlos también para medir los objetivos. Por ejemplo, definiendo el objetivo como «tramitar 110 expedientes». Sin embargo, esto no es un objetivo, sino una medida de que el trabajo se ha realizado diligentemente. El objetivo es el «para qué». ¿Se ha reducido la desigualdad gracias a este trabajo?
Normalmente, aumentar la cantidad de trabajo que se realiza producirá un beneficio claro que puede formularse como objetivo. Por ejemplo, aumentar un 10% el número de expedientes tramitados aumentará el número de personas beneficiarias. Es mejor expresarlo de esta última forma para tener en cuenta otros efectos ( como ejemplo, ¿se ha mantenido la proporción por sexo?).

Mantener la cantidad de trabajo también puede ser un reto. Por ejemplo, mantener el número de expedientes a pesar de que se reduce la cantidad de personas empleadas que los tramitan. No obstante, en este caso, es mejor formularlo como «Aumentar la eficiencia reduciendo el coste por expediente tramitado».

[!tip] Idea clave: Un indicador de que el trabajo se está realizando correctamente no es un objetivo.

Formato para definir un objetivo

Una vez que tenemos claro qué es un objetivo y qué características debe cumplir, tenemos que expresarlo de forma clara, concisa y que represente con la mayor precisión posible lo que queremos conseguir realmente.

Para ello, hay tres grandes formatos:

1. Como una sola frase.
2. Como un enunciado y uno o varios indicadores (cada uno con su valor inicial y final).
3. Como un enunciado y varios resultados clave.

Muchas personas interpretan SMART como meter toda la información sobre el objetivo en una sola frase. Esto suele dar lugar a frases largas y difíciles de leer, así que se suele limitar a un solo indicador por objetivo.

[!example] Formato «SMART»: «Reducir del 15% en 2026 al 10% en 2027 el porcentaje de solicitudes que tienen la documentación incompleta para evitar que la gente se quede sin subvenciones a las que tienen derecho por falta de documentación».

La segunda opción es dedicar el enunciado a explicar la esencia de lo que se quiere conseguir y proporcionar una tabla de indicadores. Por ejemplo:

[!example] Formato «Tabla»: Evitar que la gente se quede sin subvenciones por falta de documentación

La opción que propone la metodología OKR [7] es expresar los indicadores en forma de resultados clave (frases que contienen el indicador, sus valores y explican en qué consiste). Por ejemplo:

[!example] Formato «OKR»: Objetivos 2027: Evitar que la gente se quede sin subvenciones por falta de documentación:

• Reducir las solicitudes incompletas del 15% al 10%.

• Mantener al menos 9.500 solicitudes, para no disuadir a personas que tienen derecho.

• Conseguir que subsanen las incompletas (disminuir el % resoluciones denegatorias por falta de documentación del 13% al 5%).

Para qué se usan los objetivos

Definir correctamente los objetivos sirve para organizar mejor el trabajo y prestar mejores servicios. Hay muchos documentos que, para redactarlos correctamente, requieren que sepamos definir objetivos. Por ejemplo:

1. Planes estratégicos: identifican sistemáticamente los problemas, los traducen a objetivos y planifican los proyectos con los que se prevé conseguirlos [8].
2. Normativa: la Memoria de Análisis de Impacto Normativo (MAIN) debe identificar claramente los fines y objetivos perseguidos [9]. Los preámbulos de disposiciones normativas suelen hablar de fines, motivos, beneficios… que son otras palabras para designar «algo que queremos conseguir».
3. Gestión del presupuesto: el proceso de planificación, seguimiento y evaluación del presupuesto utiliza objetivos e indicadores [10].
4. Actas de constitución de proyectos: los documentos en los que se planifican los proyectos suelen contener los objetivos que se desean alcanzar y cómo sabremos si los hemos conseguido [11].
5. Memorias justificativas y pliegos de prescripciones técnicas de contratos: la necesidad pública que motiva el contrato es precisamente el objetivo que deseamos conseguir con el contrato [12].
6. Instrumento de planificación estratégica (IPE): para la evaluación del desempeño se requiere que cada unidad defina KPI (indicadores clave de desempeño) y objetivos [13].

En definitiva, trabajar con objetivos no es un ejercicio burocrático: es una oportunidad real para dotar de sentido a nuestro trabajo y orientarlo hacia aquello que verdaderamente importa. Cuando entendemos los objetivos como ese «para qué» que conecta nuestra actividad diaria con la mejora de la vida de las personas, dejamos de ejecutar tareas aisladas y pasamos a contribuir de forma consciente a resultados relevantes para la sociedad.

Como personas empleadas públicas, tenemos además un interés directo en definirlos bien. El actual modelo de gestión pública no solo exige definir objetivos claros, medibles y útiles, sino que los utiliza para evaluar y recompensar el trabajo bien hecho.

Por todo ello, utilizar bien los objetivos es una cuestión de profesionalidad. Quien orienta su trabajo a resultados relevantes no solo genera más valor público: se sitúa en mejores condiciones para que ese valor sea reconocido.

Bibliografía

[1] George T. Doran, «There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives», Management Review, p. 2, noviembre de 1981.

[2] R. S. Kaplan y D. P. Norton, The balanced scorecard: translating strategy into action. Boston, Mass: Harvard Business School Press, 1996.

[3] E. Ortegón, NU. CEPAL. ILPES, J. F. Pacheco, y A. Prieto, Metodología del marco lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas. en Serie Manuales – CEPAL, no. 42. s.l: CEPAL, 2005.

[4] R. M. Ryan y E. L. Deci, «Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being», Am. Psychol., vol. 55, n.o 1, pp. 68-78, 2000, doi: 10.1037/0003-066X.55.1.68.

[5] S. B. Sitkin, K. E. See, C. C. Miller, M. W. Lawless, y A. M. Carton, «The Paradox of Stretch Goals: Organizations in Pursuit of the Seemingly Impossible», Acad. Manage. Rev., vol. 36, n.o 3, pp. 544-566, 2011.

[6] E. A. Locke y G. P. Latham, «Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey», Am. Psychol., vol. 57, n.o 9, pp. 705-717, 2002, doi: 10.1037/0003-066X.57.9.705.

[7] J. E. Doerr, Measure what matters: how Google, Bono, and the Gates Foundation rock the world with OKRs. New York: Portfolio/Penguin, 2018.

[8] A. Feria Moreno, Manual de elaboración de planes estratégicos de políticas públicas de la Junta de Andalucía. Instituto Andaluz de Administración Pública, 2017. [En línea]. Disponible en: https://www.juntadeandalucia.es/institutodeadministracionpublica/publico/anexos/evaluacion/manualplanesestrategicos.pdf

[9] Junta de Andalucía, «Guía Metodológica para la elaboración MAIN». 2024.

[10] Decreto Legislativo 1/2010, de 2 de marzo, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley General de La Hacienda Pública de la Junta de Andalucía. 2010.

[11] PMI Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 2017.

[12] Ley 9/2017, de 8 de noviembre, de Contratos del Sector Público, por la que se transponen al ordenamiento jurídico español las Directivas del Parlamento Europeo y del Consejo 2014/23/UE y 2014/24/UE, de 26 de febrero de 2014. 2017.

[13] Decreto 91/2026 Evaluación del desempeño y la carrera horizontal. 2026.