El proyecto TRANSFER: de la heroicidad al modelo de trabajo (en tiempos de la carrera horizontal)

Fue precisamente para evitar este colapso y frenar esa dolorosa fuga de conocimiento por lo que el Instituto Andaluz de Administración Pública (IAAP) decidió pasar a la acción. En aquel momento, la Gestión del Conocimiento era una disciplina sin apenas precedentes en nuestra organización, pero había una necesidad urgente de dar respuesta a un reto que nos superaba. Así, confiando en el equipo liderado por Javier Domínguez y Reyes Boralla, «armados con un nivel básico de teoría, pero un nivel muy avanzado de ganas y energía», comenzaron a buscar fórmulas reales y aplicables para salvar el conocimiento de quienes se marchaban. Y así nació el proyecto TRANSFER.

Sin embargo, los inicios nunca son fáciles. El equipo organizador había planificado todo con la previsión de que los traslados se harían efectivos en el mes de octubre, pero la realidad administrativa los adelantó inesperadamente al uno de septiembre, dejando solo dos meses de pleno verano para que el personal preparara sus manuales y vídeos.

A pesar de las prisas, hubo personas que se volcaron y entregaron trabajos de gran calidad para salvaguardar el conocimiento de su puesto. Lo verdaderamente impactante llegó después, cuando algunas personas responsables de unidades, en las encuestas de valoración, criticaron negativamente que la persona experta que se había marchado había perdido mucho tiempo en dejar su legado a quien llegaba. Una afirmación que, más allá de la queja puntual, dejaba entrever una preocupante escala de valores: la idea de que dedicar esfuerzo a transferir conocimiento pesaba menos que la propia ejecución del trabajo.

Esa reveladora queja en las encuestas nos devuelve de lleno a nuestra realidad diaria: la innegable falta de tiempo. Ante las continuas urgencias y la acumulación de expedientes que afrontan nuestras unidades administrativas, resulta tremendamente difícil priorizar la creación de este “legado”, sobre todo si se percibe como una carga más en una lista de tareas ya desbordada.

Durante años esa percepción errónea categorizaba al TRANSFER como una actividad secundaria, un documento pesado que había que redactar a última hora y únicamente cuando la persona se marchaba a un nuevo destino. 

Sin embargo, esa visión mostraba que aún no se comprendía del todo el sentido profundo de la transferencia de conocimiento. Como recogen las propias lecciones aprendidas de esta metodología, salvaguardar la memoria de la Administración exige un «esfuerzo continuo (frente al puntual) durante la permanencia en el puesto de trabajo». 

La verdadera esencia de la metodología TRANSFER reside precisamente en facilitarnos esta labor mediante tres entregables básicos y progresivos: un manual (TC01)¹, un vídeo (TC02)² y el acompañamiento (TC03)³. Al incluirla como práctica habitual, se consolida un modelo de trabajo en el que ya no se trata únicamente de sacar adelante la tarea diaria, sino de ser conscientes de cómo la realizamos y de ir documentándola de manera progresiva. 

Adoptar este hábito continuo cobra aún más urgencia cuando se analizan las cifras de esa realidad tan repetida, pero no por ello menos preocupante, del relevo generacional: nos enfrentamos a la marcha de más del 45 % de nuestra plantilla. Esta despedida masiva amenaza con llevarse consigo el activo más valioso que posee nuestra organización: la incalculable experiencia profesional forjada tras décadas de servicio público. 

Esta visión integradora es la que ha venido a consolidar la Ley 5/2023, de 7 de junio, de la Función Pública de Andalucía. La Transferencia de Conocimiento ya no es una labor voluntaria, la Ley la consagra expresamente como un deber ineludible del personal (artículo 48), al mismo tiempo que la establece como un derecho individual para quien se incorpora a un nuevo puesto (artículo 28.2.b). Un marco normativo que ahora se completa con la aprobación del nuevo modelo de Carrera Horizontal (Decreto 91/2026, 12 mayo), donde se regula como factor valorable dentro del bloque 3.

Llegados a este punto, la pregunta es obligada: si transferir el conocimiento ya es una obligación legal y un derecho, ¿por qué el nuevo modelo de Carrera Horizontal lo incluye además como un factor valorable?

Cabe interpretar que la respuesta de la Administración al incentivarlo es que no busca conformarse con el simple cumplimiento burocrático, sino perseguir la excelencia. Un deber puede acatarse con el mínimo esfuerzo, rellenando un formulario a desgana el último día. Sin embargo, elaborar un buen manual, grabar un vídeo cercano o mentorizar a un compañero o compañera que llega requiere empatía, calidad humana y vocación de servicio. Todo apunta a que el sistema ha decidido incentivar estas acciones para distinguir y premiar a aquellas personas que demuestran un verdadero compromiso con la Administración.

Visto desde esta perspectiva, el esfuerzo dedicado a salvaguardar el legado de la Administración trascendería la estricta obligación normativa o la mera búsqueda de una recompensa, convirtiéndose en el reflejo más fiel de los valores que definen a un servidor o servidora públicos.

 De este modo, el conocimiento ya no se concibe como un botín que nos llevamos al jubilarnos o al cambiar de destino, ni su transferencia supone un “tiempo perdido”; al contrario, es un activo de la Administración que se debe documentar y compartir de forma constante. Pero ese valor solo se sostiene con un compromiso colectivo: cuando todas las personas participan —documentando, acompañando, transmitiendo y aprendiendo—, el conocimiento deja de ser individual para fluir, multiplicarse y reforzar a toda la organización. Es esta suma de esfuerzos la que verdaderamente da continuidad a la prestación de los servicios públicos, asegurando que el relevo se produzca de forma fluida y sin que la ciudadanía sufra las consecuencias.

En definitiva, el nuevo modelo de Carrera Horizontal hace justicia reconociendo a aquellas personas que, con su esfuerzo diario, construyen y salvaguardan el legado que sostiene nuestros servicios públicos.