LIBRO BLANCO I

22 Libro Blanco sobre Metodologías Innovadoras de Formación en la Administración Pública Hace tiempo que las empresas se dieron cuenta de la necesi- dad de convertirse en organizaciones que aprenden, que crean y aprovechan sus conocimientos, pero todavía sigue siendo una cuenta pendiente para la mayoría de las Administraciones Públicas. • La administración emocionalmente inteligente Como complemento de la anterior, Goleman (1998) 39 habla de organizaciones emocionalmente inteligentes para aludir a aquéllas que son capaces de identificar y gestionar emocio- nes y que ponen el énfasis en que se lidere y se trabaje en equipo. El liderazgo , si es abierto, es uno de los factores más importantes del clima de la organización, mientras que el trabajo en equipo, es el factor condicionante del aprendizaje organiza- cional (Goleman, 1998) 40 . Ambos postulados comparten argumentos. Para que la organiza- ción aprenda y sea capaz de desarrollar el potencial y la creati- vidad de sus integrantes es fundamental que se construya una visión compartida de la organización . Ello hace posible un clima de confianza y que los objetivos y valores personales se alineen con los objetivos y valores corporativos . • La organización sistémica Por último cabría hablar de un modelo emergente de organi- zación inteligente o, si se prefiere, de una nueva manera de es- 39 Goleman, Daniel (1998). La práctica de la inteligencia emocional . Barcelona, Kairós. 40 Op. cit. tructurar las organizaciones que permite desarrollar al máximo el potencial de sus miembros. En este sentido, Laloux (2016) 41 habla de las organizaciones como sistemas complejos que se asemejan a seres vivos . Estas organizaciones no se basan en la búsqueda de la eficiencia o el control predictivo del futu- ro (algo por lo demás poco factible en la actualidad) sino que buscan evolucionar . Los planes estratégicos proporcionan una falsa sensación de seguridad. No hay metas a largo plazo sino ajustes continuados para adaptarse al entorno cambiante . En estas organizaciones, se da un paso más allá en el empode- ramiento de sus miembros . Se consideran innecesarias o, como mínimo se reducen, las jerarquías . Lo que funciona son las relaciones entre iguales. Se priman los mecanismos de coordinación, los sistemas de autoridad distribuida . La jerarquía no puede funcionar ni hacer funcionar un mundo de alta complejidad (Laloux, 2016) 42 . La pirámide (metáfora de organizaciones jerárquicas) da paso al tejido de equipos que se gestionan a sí mismos . Por ello, resulta un requisito indispensable que la dirección de la organi- zación esté comprometida con este modelo (Serrano, 2016) 43 . Todos estos nuevos modelos que acabamos de ver implican un cambio organizacional importante. En el siguiente apartado, se analiza el papel que juega la formación en dicho cambio. 41 Laloux, Frederic (2016). Reinventar las organizaciones . Barcelona, Arpa Edi- tores. 42 Op. cit. 43 Serrano, Jordi (2016). Reinventar las organizaciones. [Entrada en Blog] El futuro del trabajo. Disponible en http://blog.futurodeltrabajo.com/2016/07/reinven- tar-las-organizaciones.html