TRANSFERENCIA DE LA FORMACIÓN AL PUESTO DE TRABAJO (y II)

Decíamos en la primera parte de este artículo… que un buen análisis previo de un problema a menudo permite tener en la mano la mitad de su solución. Pues bien, analizado, aunque sea de forma somera, el problema, es hora ya de hablar de su solución o, mejor dicho, soluciones. Pero, antes, un breve recordatorio que no debemos perder de vista:

– La escasa o nula transferencia de la formación al puesto de trabajo es, probablemente, el principal problema de la formación en el ámbito laboral.

– Es factible alcanzar un estimable porcentaje de transferencia de los conocimientos al puesto de trabajo, pero es imposible pretender una transferencia del 100%.

– Si no se hace nada distinto a lo (poco) hecho hasta ahora, no mejoraremos nuestra situación. Si no hacemos absolutamente nada, nuestra mejora será absolutamente ninguna.

– No existe una solución universal al problema, sino soluciones adaptadas al caso. Asimismo, su complejidad no permite abordarlo desde una única perspectiva o con una única herramienta, sino con un conjunto de ellas. 

Dicho lo cual, comencemos con las soluciones.

Aunque a primera vista pudiera parecer lo contrario, esta es la parte fácil, ya que, a tenor de la primera parte de este artículo, la segunda se escribe sola, basta con dar forma a las propuestas que en su primera parte se esbozaban. La mayor parte del trabajo ya estaba hecha con el análisis del problema. Así:

1º. Hay que reconocer, fomentar y valorar la formación informal que existe en toda organización. Recordemos que su existencia es inevitable y que, lejos de ser un fenómeno negativo, surge como respuesta a las carencias de la formación formal, y en la medida en que estas carencias se hacen más evidentes.

A este respecto, las comunidades de prácticas pueden constituir una herramienta muy útil para canalizar esta “autoformación”. Estas comunidades suelen surgir por pura necesidad, de forma más o menos espontánea y al margen de los canales formales. Su existencia es muy habitual y su creación está ligada a la concurrencia de un problema formativo al que la organización no ha dado una adecuada solución.

Aunque desde el IAAP se está fomentando desde hace algún tiempo este tipo de comunidades, sin embargo, su creación se encuentra sometida a un formato demasiado encorsetado y excesivamente formalista (he aquí nuestra irrefrenable tendencia a “burrocratizarlo” todo volviendo a hacer de las suyas). Para acceder a los “beneficios” que ofrece el IAAP en forma de formación, hay que seguir un procedimiento que, por simple que sea, no deja de ser una forma de encorsetar una creación libre y espontánea, lo cual no deja de ser contraproducente y paradójico. Por tanto, institucionalizar el proceso de su creación, siguiendo un procedimiento formalizado, quizás no sea el cauce más adecuado para fomentar y valorar estas iniciativas.

Por el contrario, creo que el apoyo debe articularse de una manera más flexible, generalizada, decidida y sutil. Por ejemplo, ofreciendo los medios (red corporativa) y, en su caso, la formación de apoyo necesaria de forma abierta y permanente, sin necesidad de una preselección de candidatos y candidaturas. En este sentido, proyectos llevados a cabo en el ámbito de la gestión del conocimiento del IAAP como “¿Quién es quién?” o “La biblioteca humana”, si se implementan de forma decidida (y no exclusivamente como un laboratorio de ideas), pueden igualmente servir de apoyo a la creación de estas comunidades.

En el mismo sentido, sería deseable crear un encuentro anual de dinamizadores de las comunidades de prácticas (figura fundamental en este ámbito) en donde estos compartieran experiencias e hicieran sugerencias a la Administración. La Administración debe aprender dos cosas absolutamente necesarias para mejorar su funcionamiento de cara al servicio que se presta a la ciudadanía: escuchar a sus empleados/as y hacerles caso cuando lo que plantean es razonable.

En cuanto al reconocimiento y valoración de estas actividades formativas informales, ¿acaso no sería posible crear un premio a las mejores prácticas? ¿divulgar su existencia y su experiencia exitosa? ¿dotar de medios a sus integrantes en la forma en que ellos determinen? A ver si desterramos la falsa creencia de que pedir opinión a los destinatarios de la acción pública es algo a evitar.

2º. Uno de los objetivos insoslayable (y requisito imprescindible) de una Administración Pública eficaz, eficiente y moderna (nos adentramos en los territorios de la gobernanza, aunque este sea un término que, de tanto usarlo en vano, ya suena vacuo) es aprovechar el potencial de sus recursos humanos. La verdadera revolución en la Administración no es el paso de la era analógica a la digital, es el paso de relegar el potencial de su personal a fomentar su desarrollo. Cualquier cambio que se pretenda acometer y no tenga este elemento en cuenta está condenado al fracaso.

Pues bien, es imposible llevar a cabo esta revolución si las estructuras políticas no otorgan a la formación de su “ejército” la consideración que aquella y este se merecen y, en consecuencia, orientan decididamente sus políticas en tal sentido. Esta es la única forma en la que los mandos intermedios modificarán su conducta y se comprometerán en la consecución de esa meta. Mientras esto no ocurra, intentar conseguir un nivel estimable de transferencia de conocimientos al puesto de trabajo resulta algo ilusorio y propio de adictos al harakiri.

¿Significa esto que no se puede hacer nada si el nivel político no mueve ficha? No, en absoluto. Solo que la eficacia de las soluciones que se adopten en un marco estructural como el actual estará seriamente limitada.

El problema no es de orden económico. De hecho, la inversión económica que el cambio de modelo pudiera conllevar se encontraría sobradamente compensada con los beneficios que produce a medio y largo plazo. No es un gasto, es una inversión. En realidad, el problema es de mentalidad. Las estructuras políticas siempre han considerado a la Administración como un objeto de su propiedad que están legitimados a colonizar con sus acólitos. Al mismo tiempo, contemplan a los empleados/as públicos con recelo y desconfianza puesto que, a menudo, constituyen un freno a su libre voluntad. La Administración (y esto quizás suene revolucionario en algunos oídos) pertenece, sirve y se justifica por la ciudadanía, no por la clase política. Esta sirve a los ciudadanos, son empleados/as cualificados a su servicio, y no al revés.

¿Qué hacer si la situación no cambia? Puesto que a nivel general los obstáculos son actualmente infranqueables, el camino a recorrer se encuentra transitando por el ámbito de lo micro, de lo pequeño, de lo alcanzable con los limitados medios y posibilidades que las estructuras políticas permiten o “toleran”. Iniciar proyectos de forma libre y espontánea, testar su validez, demostrar su eficacia, coordinarse con otras unidades, actuar conjuntamente para revertir los problemas que la macroestructura no atiende ni soluciona, e insistir cual martillo pilón hasta vencer la resistencia a la evidencia: el mayor recurso, el mayor potencial de crecimiento con que cuenta la Administración es su capital humano; no usarlo adecuadamente constituye un derroche que cada vez resulta más difícil de justificar.

3ª. La formación en el ámbito público puede cumplir varias funciones: mejorar el rendimiento, aumentar la calidad de los servicios, facilitar la carrera administrativa, motivar al empleado/a… Ahora bien, no toda actividad formativa tiene que cumplir todos esos objetivos a la vez o, mejor dicho, cada actividad formativa tiene un objetivo principal al que se deben subordinar sus objetivos secundarios, para evitar que aquel se perjudique o resulte inalcanzable.

Existe formación de acceso, para la promoción, para la preparación de la jubilación, para el desarrollo personal… cada una con su respectivo objetivo principal (conocer la estructura administrativa, facilitar el acceso a cuerpos superiores, el tránsito a una situación personal ajena al ámbito profesional…), sin perjuicio de otros secundarios. Pues bien, junto a ellas se encuentra aquella formación cuyo objetivo principal es la transferencia de conocimientos al puesto de trabajo (este objetivo, aunque está presente en casi todas las actividades formativas, no siempre es su objetivo principal). La única manera de evitar que el objetivo principal de esta se termine desvirtuando es hacer todo lo necesario para facilitar su consecución.

Lamentablemente, en muchos casos la formación, toda la formación, se ha convertido en un medio cuyo objetivo principal no es la obtención de conocimiento o su transferencia al puesto de trabajo, sino la promoción personal o la forma de evadirse durante un tiempo de un empleado/a desmotivado y alienado con respecto a la “misión, visión y valores” de la organización. Evidentemente, este es un problema mucho más complejo que el de el adecuado aprovechamiento de la formación, pero con el que guarda evidentes nexos de unión.

Por ello, es necesario que la detección de necesidades, planificación, diseño, selección del alumnado, desarrollo y, en su caso, posterior seguimiento del aprovechamiento real (transferencia) de una actividad formativa se lleve a cabo en función del objetivo principal a conseguir. Como consecuencia de ello, este tipo de actividad ni debe estar abierta a todo el mundo ni debe formar parte de los baremos de méritos de los procesos selectivos, de provisión de puestos o de promoción profesional. Para tales finalidades, sin duda legítimas, ya existen otras actividades formativas. La actividad formativa cuyo objetivo principal sea la transferencia de conocimientos al puesto de trabajo debe estar pensada, ejecutada y ser objeto de seguimiento con este objetivo en mente, desechando “distracciones” del mismo.

A este respecto, creo necesario llamar la atención sobre el hecho de que este tipo de formación precisa a menudo de un posterior seguimiento, ya que su finalidad no queda garantizada con la mera asistencia al aula o la finalización de lecciones impartidas on line. Su objetivo es muy ambicioso y difícil de conseguir y los medios dispuestos para ello deben estar en consonancia con esa meta, de ahí que la labor de seguimiento sea fundamental para ello.

4º “Todas las familias felices se parecen unas a otras, pero cada familia infeliz lo es a su manera”. Esta popularizada frase de Ana Karenina tiene, entre otras, la virtud de poner en evidencia la necesidad de valorar de forma distinta cada situación insatisfactoria. En nuestro caso, la falta de transferencia del conocimiento. Cada situación profesional en la que existe un defecto de transferencia de conocimientos tiene elementos propios que la definen y la distinguen de las demás.

Por tanto, es necesario el detenido estudio previo de cada particular situación para poder luego hallar las soluciones más oportunas. Y, precisamente por ello, esas soluciones ad hoc están muy lejos de la receta estándar del curso presencial o semipresencial de 20 horas que durante tanto tiempo lleva habitando cómodamente en los planes anuales de formación del IAAP, que lo mismo te sirve para un roto que para un “descosío”.

Si cada problema es distinto y si no se conocen las particularidades de cada problema, ¿cómo es posible recetar la misma y estandarizada “medicina” formativa para su solución? A veces, hará falta la utilización de un combinado de medicamentos formativos de amplio espectro, otras una medicina diseñada ex profeso y, en ocasiones, hasta una actividad formativa placebo será la mejor solución. Lo único cierto es que cada problema requiere su particular solución: no existen llaves maestras ni cursos estandarizados que arreglen todos los problemas derivados de carencias formativas.

Como consecuencia de ello, es necesario que el plan de formación del IAAP, en lugar de limitarse a proclamarlo, abrace de manera decidida los valores de flexibilidad y adaptabilidad en la adopción de soluciones formativas. “Be water, my friend”.

Hasta aquí, mi análisis de andar por casa. Obviamente, se puede estar o no de acuerdo con estas propuestas, pero sin duda hay algo que, a mi modo de ver, es incuestionable: no es una opción no hacer nada.

Por ello, amable lector/a, si has llegado hasta aquí te animo a moverte, a imaginar, a crear para arreglar este problema, tu problema, nuestro problema. No te limites a esperar a que otros vengan a arreglarlo. Ya no hay sitio ni tiempo para “que inventen ellos”.