Por Rafael Márquez Rodríguez.
Jefe de la Sección de Provisión y Selección de la Delegación del Gobierno de la Junta de Andalucía en Málaga.
El anteproyecto de Ley de Función Pública Andaluza parece no tener en cuenta que en la motivación se encuentra la primera y fundamental explicación del modo en que las personas actuamos, nos relacionamos y colaboramos.
La Resolución de 18 de marzo de 2021, de la Secretaría General Técnica de la Consejería de Presidencia, Administración Pública e Interior, por la que se somete a información pública el Anteproyecto de Ley de Función Pública de Andalucía, nos ha permitido conocer y efectuar alegaciones al texto de dicho proyecto normativo, que afecta, de forma directa o indirecta, a los servidores públicos andaluces.
En el articulado de dicho texto se hace alusión en 32 ocasiones al término motivación o a alguno de sus vocablos derivados. Sin embargo, de todas las ocasiones en las que se emplea dicho término (resoluciones motivadas, decisión motivada, ceses motivados…), tan sólo en tres se utiliza para referirse a la motivación del personal al servicio de la Administración andaluza: en relación con las funciones/obligaciones del personal directivo público profesional (art. 19, letra c); en relación con los instrumentos de planificación del empleo público (art. 88.1); y en relación con las medidas que pueden contener los planes de ordenación de recursos humanos (art. 89.3, letra i).
Estas pocas y genéricas referencias al tema de la motivación en un texto con 177 artículos y cuyo principal objeto de regulación son las personas (los empleados públicos) parece no tener en cuenta que en la motivación se encuentra la primera y fundamental explicación del modo en que las personas actuamos, nos relacionamos y colaboramos. Por tanto, la pregunta surge fácilmente: ¿debería ser la motivación objeto de atención por parte del legislador?
En este sentido, resulta curioso comprobar cómo en todos los aspectos que pesan en la decisión de una persona a la hora de elegir una actividad profesional a la que dedicarse (estabilidad laboral, respeto a los derechos laborales, carrera profesional, conciliación laboral y familiar, retribuciones adecuadas, estabilidad geográfica…), el empleo público gana por goleada al empleo privado o al autoempleo, salvo en uno: la motivación profesional.
Por tanto, no parece mala idea que el demiurgo legislador tome buena nota de ello.
Pero, ¿puede regularse la motivación? Es más, ¿debe regularse? ¿No es acaso la motivación de los empleados/as públicos exclusivamente económica (y para eso está la carrera administrativa) y no tenemos todos/as nosotros una marcada vocación de servicio público (y, por tanto, la motivación se nos supone, como el valor al soldado)?
Vamos por partes.
1º. ¿Puede regularse la motivación?
Claramente, sí.
Evidentemente, no se trata de algo tan simplista como pretender establecer una obligación legal de venir motivados de casa al trabajo, como si de un mundo feliz huxleyano se tratara.
De lo que se trata, es de articular jurídicamente mecanismos que permitan al trabajador público aportar de forma voluntaria, creativa y, sobre todo, efectiva, su colaboración en la mejora del servicio público que la Administración presta. La evaluación del desempeño, rectamente entendida, no se entiende sin tener en cuenta el recurso a elementos motivadores en el quehacer diario del empleado público.
2º. ¿Debe regularse?
Por supuesto.
Sólo mediante el establecimiento de obligaciones jurídicas se puede garantizar que los responsables de la gestión de los recursos humanos tendrán en cuenta aspectos relacionados con la motivación de los empleados/as públicos en la toma de decisiones organizativas y funcionales.
Ahora bien, no se trata de desapoderar a los órganos competentes para la adopción de decisiones estratégicas, sino de establecer mecanismos que aseguren que, en el objetivo común de conseguir una Administración más eficaz y eficiente (a estas alturas, el respeto al principio de legalidad se da por supuesto, aunque no siempre sea así), es necesario contar con la experiencia y el conocimiento de los empleados/as públicos, articulando mecanismos de participación efectivos y eficaces.
3º. ¿No es acaso la motivación de los empleados públicos exclusivamente económica (y para eso está la carrera administrativa) y no tenemos todos una marcada vocación de servicio público (y, por tanto, la motivación se nos supone, como el valor en el soldado)?
Pues, ni lo uno, ni lo otro.
Somos miles de personas las que prestamos servicios profesionales en el sector público andaluz y cada uno de nosotros tenemos nuestro particular sistema de valores y preferencias a la hora de explicar porqué hemos elegido trabajar en el sector público.
Resulta evidente que el trabajo asalariado es nuestro medio de vida y que, en este sentido, trabajamos por dinero. Ahora bien, eso no quiere decir que el elemento económico sea ni la única ni la principal motivación en nuestro trabajo diario. De hecho, el elemento crematístico tiene una eficacia motivadora temporalmente muy limitada. Un ejemplo: quien asciende en su carrera profesional a escalones retributivos más altos suele obtener de forma paralela un determinado estatus social y profesional, y es ese estatus, y no la retribución que lo acompaña, lo que de forma más permanente proporciona motivación a la persona.
Por otra parte, también debe descartarse la vocación de servicio público como nuestra principal causa de motivación. Ojo, no es que no exista esa vocación, sino que no puede generalizarse como un elemento presente en todas las personas que trabajan en el sector público. Ni falta que hace.
Entonces ¿ cuál es nuestra principal fuente de motivación?
La respuesta es muy simple y su demostración empírica tiene ya unos cuantos años. El experimento Hawthorne, llevado a cabo por Elton Mayo en 1932, demostró la importancia del reconocimiento y las relaciones humanas, permitiendo comprobar que la confianza de la dirección, o el simple hecho de sentirse tenidos en cuenta, era capaz de motivar a los empleados de forma más poderosa y eficaz que cualquier otro factor. Y es que todos tenemos en común que deseamos ser escuchados cuando tenemos algo que decir sobre nuestro trabajo.
Entiendo que la dirección de cualquier organización se resista a lo que ven como una abdicación de parte de su poder en manos de sus subordinados. Sin embargo, hay dos cuestiones claves que no deben perderse de vista:
- La jerarquía no otorga conocimiento. El caballo de Calígula seguía siendo caballo después de haber sido nombrado cónsul. Por tanto, no está de más recordar a quienes en cada momento pilotan la nave que es fundamental tener la humildad (y el sentido común) suficiente para reconocer que si se quiere saber cual es la mejor forma de apretar un tornillo hay que cederle la palabra, y el protagonismo, a quien lleva veinte años apretando tornillos.
- Apoderar a los subordinados, al menos en el sector público, aumenta la legitimidad (en términos de identificación con la organización) y el acierto de las decisiones. No se trata de eliminar el principio de jerarquía, sino de robustecerlo mediante el establecimiento de un proceso de toma de decisiones en el que quien deba ejecutarlas se sienta oído, entendido y representado (y no, no estoy hablando de las organizaciones sindicales).
Así pues, ya tiene usted deberes señor legislador. Si quiere aprovechar adecuadamente todo el potencial que encierran los recursos humanos de la Administración andaluza, oigalos, entiéndalos, y, sobre todo, pierda el miedo. No reste, sume.
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