Entrevista a Antonio Hernández-Moreno: «Ninguna regulación puede recoger al 100 % todas las aspiraciones, pero el decreto es mejor gracias al trabajo colectivo que hay detrás»

Antonio Hernández Moreno, conocido como ‘Nono’, es funcionario de carrera de la Junta de Andalucía. Ha desarrollado su carrera profesional en el ámbito de la función pública, los recursos humanos, la innovación administrativa y la mejora de la organización pública, participando en proyectos orientados a modernizar la Administración, planificar mejor sus recursos y fortalecer la gestión del talento público en los diversos puestos que ha ocupado, principalmente en el Servicio Andaluz de Empleo en Cádiz, y en el Instituto de Estadística y Cartografía de Andalucía. En la actualidad desarrolla su actividad en la Secretaría General para la Administración Pública, desde donde ha trabajado en iniciativas vinculadas al análisis de puestos, la planificación estratégica de recursos humanos, la evaluación del desempeño, la carrera horizontal y la transformación de la cultura organizativa de la Junta de Andalucía. Tiene formación en Estadística tanto a nivel de Licenciatura (Universidad de Granada) como Máster (Universidad de Granada), así como en Dirección Pública y Liderazgo Institucional a través de la Universidad de Vigo. Probablemente Nono sea una de las personas que más sabe en la actualidad sobre carrera horizontal y evaluación del desempeño, siendo uno de los profesionales que ha participado de forma destacada en los trabajos vinculados al Decreto 91/2026, de 12 de mayo. Por ello, como experto en el tema, queremos aprovechar la oportunidad de tenerlo con nosotros para que resuelva algunas dudas sobre este marco que va a determinar la carrera profesional de las personas funcionarias de nuestra Administración durante las próximas décadas.

Pregunta (P): Nono, en primer lugar: muchas gracias por atendernos. ¿Qué sentiste cuando te encargaron la misión de redactar el Decreto de Carrera Horizontal y Evaluación del Desempeño?

Este Decreto no es el resultado del trabajo de una sola persona. Detrás hay muchas horas de análisis, debate, contraste técnico y negociación. Ha habido un trabajo muy intenso por parte de muchas personas de la Administración, de distintos centros directivos y equipos técnicos, y también una participación fundamental de las organizaciones sindicales en el proceso negociador. Creo que eso le da más valor al resultado, porque una norma de esta trascendencia necesita conocimiento técnico, pero también escucha, diálogo y búsqueda de equilibrio.

Sabíamos que no estábamos trabajando solo para el presente, sino poniendo las bases de un nuevo modelo de desarrollo profesional en la Junta de Andalucía. Un modelo que debe reconocer el mérito, impulsar el aprendizaje, favorecer la mejora de los equipos y conectar el esfuerzo de cada persona con los objetivos colectivos de la organización.

Para mí, participar en este proceso ha sido una forma muy concreta de servicio público. A veces pensamos que las normas son instrumentos lejanos o abstractos, pero no lo son. Una buena regulación puede cambiar dinámicas, generar confianza, ordenar expectativas y ayudar a que la organización funcione mejor. Y cuando la organización funciona mejor, quien finalmente lo nota es la ciudadanía en una atención más ágil, en servicios mejor prestados, en profesionales más motivados y en una Administración con mayor capacidad para responder a los retos de Andalucía.

Lo viví, por tanto, con un profundo sentido de la responsabilidad. No siempre se tiene la oportunidad de contribuir a diseñar un sistema que puede marcar la carrera profesional de miles de personas empleadas públicas durante las próximas décadas y, sobre todo, influir en la forma en que la Administración presta sus servicios a la ciudadanía.

P: De todos los pasos a seguir para la materialización de la carrera horizontal en la Junta de Andalucía, ¿cuál ha sido el más sencillo de hacer? ¿Y el más complejo?

Diría que lo más sencillo ha sido identificar la necesidad y compartir el diagnóstico. Existía una convicción bastante extendida de que la Junta de Andalucía necesitaba avanzar hacia un modelo de desarrollo profesional más completo, que no dependiera exclusivamente de cambiar de puesto o de asumir mayores responsabilidades jerárquicas. Muchas personas empleadas públicas llevan años aportando conocimiento, experiencia, compromiso y capacidad de mejora desde sus propios puestos, y era necesario encontrar una forma de reconocer esa contribución.

En ese sentido, lo más sencillo fue entender el para qué, el propósito. Y no es más que para motivar, para reconocer, para orientar mejor el desempeño, para impulsar el aprendizaje continuo y para vincular el desarrollo profesional de cada persona con la mejora de la organización. Cuando se mira desde esa perspectiva, la carrera horizontal no es solo un derecho profesional sino que también es una herramienta estratégica para fortalecer los servicios públicos.

Por otro lado, lo más complejo, sin duda, ha sido convertir esa idea en un sistema viable, objetivo, garantista y aplicable a una organización tan grande, diversa y compleja como la Junta de Andalucía y en lo que estamos en estos momentos, que es la implantación efectiva del sistema diseñado. No hablamos de un colectivo pequeño ni homogéneo, sino de miles de profesionales, con puestos, funciones, responsabilidades, trayectorias, casuísticas y entornos de trabajo muy distintos. Diseñar un modelo común, pero suficientemente flexible, que sea riguroso, pero comprensible, que sea evaluable, pero no burocrático, ha sido y es un gran reto.

También ha sido especialmente complejo integrar las dos dimensiones que deben ir de la mano y que se regulan en este decreto. Por un lado, la carrera horizontal, y por otro, la evaluación del desempeño. La carrera debe servir para reconocer la trayectoria y el compromiso profesional, pero al mismo tiempo debe ayudarnos a mejorar. Y la evaluación del desempeño debe entenderse no como un instrumento de control, sino como una oportunidad para orientar objetivos, detectar fortalezas, identificar necesidades de formación y acompañar mejor a las personas en su desarrollo.

Y ese tratamiento como un todo y no como dos partes es uno de los objetivos del sistema, ya que no se trata solo de crear un mecanismo de progresión profesional, sino de impulsar una nueva cultura organizativa. Una cultura en la que hablar de objetivos, resultados, competencias, aprendizaje y mejora continua sea algo natural en la Administración, de modo que se mejore su capacidad de atender a la ciudadanía.

P: El concepto de «Evaluación del desempeño» sigue siendo, hoy en día, un gran desconocido. ¿Qué es, de forma entendible, evaluar el desempeño de las personas empleadas públicas?

Evaluar el desempeño es, dicho de forma sencilla, conversar con sentido sobre cómo trabajamos, qué aportamos y cómo podemos seguir creciendo como profesionales al servicio de la ciudadanía. Consiste en mirar el trabajo diario con criterios claros y compartidos que no son otros que los objetivos que tenemos, la forma en que los alcanzamos, las competencias que ponemos en juego y la contribución que hacemos al equipo y a la organización. Pero, sobre todo, consiste en reconocer el esfuerzo, orientar mejor las prioridades y ayudar a cada persona a desarrollar su talento.

Para mí, la evaluación del desempeño debe entenderse como una herramienta de confianza y de mejora. Permite que cada profesional sepa qué se espera de su trabajo, reciba orientación, vea reconocido su compromiso y encuentre oportunidades para aprender y avanzar. Y todo eso tiene un impacto directo en la ciudadanía, a través de personas empleadas públicas más acompañadas, más motivadas y con objetivos más claros.

P: La parte legal del decreto se tiene que ver complementada con una parte técnica muy importante. ¿Qué personas han desarrollado el sistema informático asociado a este proceso?

Esta parte es absolutamente fundamental. Una norma de esta envergadura necesita una arquitectura técnica sólida que la haga posible en la práctica. En este caso, quiero hacer un reconocimiento muy especial a las personas de la Agencia Digital de Andalucía que están desarrollando los aplicativos asociados al proceso, tanto el de encuadramiento inicial como el de evaluación del desempeño, que sigue en desarrollo.

Su trabajo está siendo clave. Muchas veces vemos el resultado final en una pantalla, en un formulario o en un trámite, pero detrás hay muchísimas horas de análisis, programación, pruebas, ajustes, resolución de incidencias y coordinación con los equipos funcionales. Y en este caso hablamos de un verdadero hito tecnológico dentro de la Administración General de la Junta de Andalucía.

El procedimiento de encuadramiento inicial ha supuesto probablemente uno de los procesos informáticos más masivos abordados en nuestra Administración General. Eso exigía diseñar un sistema capaz de responder a un volumen muy alto de accesos, solicitudes e interacciones en un período concentrado de tiempo, con seguridad, estabilidad y garantías.

De hecho, lo vivimos también con sentido del humor. En algún momento se hicieron bromas comparando el sistema de colas virtuales con la compra de entradas para un concierto de Manuel Carrasco. Y esa anécdota refleja bien la dimensión del reto al que nos hemos enfrentado cuando miles de personas accedieron a la vez a un procedimiento, y donde la tecnología se convierte en una condición imprescindible para que el derecho pueda ejercerse con normalidad.

P: Somos conscientes de que el decreto viene precedido de un arduo proceso de negociación y consenso con las organizaciones sindicales. En este sentido, ¿cree que la norma ha dado respuesta a todas las expectativas del personal de Administración General de la Junta de Andalucía?

Una norma de esta importancia siempre genera muchas expectativas, y probablemente ninguna regulación puede recoger al cien por cien todas las aspiraciones de todas las personas. Pero sí creo que el decreto es mejor gracias al trabajo colectivo que hay detrás.

Ha mejorado con las aportaciones de las organizaciones sindicales en el proceso negociador, con las observaciones recibidas durante la información pública y con la participación de las distintas consejerías y órganos de la Junta de Andalucía durante su tramitación. Esa mirada plural ha permitido construir un texto más equilibrado, más realista y más conectado con la complejidad de nuestra Administración.

Ahora se abre una fase igual de importante que no es otra que la efectiva implantación. Un mismo texto puede desplegarse de muchas maneras, y nuestro objetivo debe ser hacerlo de la forma más óptima, eficaz y útil posible, pensando en las personas empleadas públicas, en la organización y, finalmente, en la mejora de los servicios que recibe la ciudadanía.

P: Una de las medidas más novedosas ha sido precisamente la introducción de un encuadramiento inicial por el que buena parte del personal funcionario se verá beneficiado en los próximos meses de un ansiado incremento salarial. No obstante, el decreto ha dejado fuera finalmente a quienes no cumplieran con los requisitos a fecha del 31 de diciembre de 2025. ¿Está prevista alguna medida para paliar la frustración que ha podido generar la aplicación de esta fecha?

Entiendo que esta cuestión pueda generar distintas percepciones, porque hablamos de expectativas profesionales y retributivas muy importantes para muchas personas. En todo caso, el encuadramiento inicial se configura como una medida vinculada al momento de puesta en marcha del nuevo sistema, que despliega sus efectos desde el 1 de enero de 2026.

Lo relevante es que, a partir de esa fecha, la carrera horizontal queda activa como un nuevo modelo de desarrollo profesional para el personal funcionario de la Administración General de la Junta de Andalucía. Es decir, ya no hablamos solo de una medida puntual, sino de un sistema estable que permitirá progresar profesionalmente, reconocer la trayectoria y conectar el desempeño con la mejora de la organización.

Creo que debemos mirar este cambio con perspectiva. El decreto inicia una etapa nueva y mejora el modelo anterior, porque abre un marco de carrera más ordenado, más transparente y con vocación de permanencia. Ahora el esfuerzo debe centrarse en desplegarlo bien, acompañar a las personas en su aplicación y conseguir que el sistema funcione con la máxima claridad, eficacia y seguridad.

P: El IAAP tiene un papel fundamental en la aplicación de la carrera horizontal, tanto en el desarrollo del mapa de competencias como en el proceso de acreditación de estas. ¿Está previsto algún plan de refuerzo para dotar de más medios, tanto presupuestarios como personales, al Instituto?

El papel del IAAP es, efectivamente, clave, como ya lo era en el funcionamiento de la Junta de Andalucía. La carrera horizontal y la evaluación del desempeño necesitan una base técnica muy sólida, y ahí el Instituto tiene una función esencial en ámbitos como el sistema de competencias, la formación, el aprendizaje permanente y los procedimientos de acreditación.

Sobre posibles refuerzos concretos de medios, creo que es una cuestión que corresponde valorar y explicar desde el propio IAAP en el marco de su planificación. Lo que sí resulta evidente es que muchos de los procesos necesarios ya forman parte de su actividad y que ahora deberán adaptarse, ampliarse o articularse nuevos procedimientos para dar respuesta a los factores previstos en el sistema.

Estamos ante un cambio de modelo, y en todo cambio de modelo la gestión del cambio es tan importante como la propia norma. Y precisamente esa ha sido siempre una de las grandes señas de identidad del IAAP: el acompañar a la organización, generar capacidades, impulsar nuevas formas de aprender y ayudar a que las transformaciones administrativas se conviertan en mejoras reales.

P: La implementación de la evaluación del desempeño está ocasionando cuellos de botella y retrasos administrativos en algunas de las comunidades autónomas que ya han puesto en marcha este sistema. ¿Qué medidas tiene previstas la Junta de Andalucía para que no se repitan en nuestra comunidad autónoma estos posibles bloqueos?

Cada Administración tiene su propio contexto, su propia dimensión y su propio modelo de implantación. En el caso de la Junta de Andalucía, hemos diseñado un sistema con identidad propia, adaptado a nuestra realidad organizativa y a la escala de la Administración General.

Dicho esto, debemos aprender de todas las experiencias. La implantación de un sistema de evaluación del desempeño exige seguimiento, escucha y capacidad de ajuste. Por eso son tan importantes las distintas comisiones y órganos de seguimiento previstos, que permitirán analizar cómo evoluciona el modelo, detectar posibles dificultades y anticipar soluciones.

La clave estará en no entender la implantación como un acto único, sino como un proceso progresivo de mejora. Si somos capaces de combinar planificación, tecnología, acompañamiento a las unidades y evaluación continua del propio sistema, podremos reducir riesgos y conseguir que la evaluación del desempeño se despliegue de forma ordenada, útil y sostenible.

En estos días se están impartiendo sesiones informativas sobre el decreto a las distintas consejerías, y Carlos Suso, Jefe de Servicio de Dirección Pública Profesional, indica un comentario que me parece acertado: tenemos que comernos un elefante y para hacerlo no podemos hacerlo de un único bocado, sino que tenemos que ir filete a filete.

P: Finalmente, ¿qué recomendaciones haría a quienes quieran sacar el mayor provecho de las disposiciones del decreto?

Les recomendaría que se acerquen al decreto con una mirada abierta y positiva. Como toda transformación ambiciosa, el sistema irá mejorando con su propia aplicación, pero sus potencialidades son muy importantes. Más allá de los procedimientos concretos, estamos ante una oportunidad para pensar en nuestra trayectoria profesional, identificar lo que ya aportamos y plantearnos cómo queremos seguir creciendo dentro de la organización.

La carrera horizontal y la evaluación del desempeño van a tener más sentido si cada persona las entiende como una herramienta para mejorar, aprender y poner en valor su trabajo. Por eso creo que es importante informarse bien, participar en los procesos que se vayan abriendo, aprovechar la formación disponible y conversar con los equipos sobre objetivos, competencias y expectativas.

También recomendaría mirar este cambio con perspectiva colectiva. El desarrollo profesional de cada persona es importante, pero lo es todavía más cuando se conecta con la mejora de los servicios públicos. Si conseguimos que este sistema nos ayude a trabajar con más claridad, a reconocer mejor el compromiso y a orientar el talento hacia las necesidades reales de la ciudadanía, habrá merecido la pena.