Page 35 - Metodología de elaboración del Manual de Gestión por Procesos y Hechos: teoría y práctica. Relación con las Cartas de Servicios

Metodología de elaboración del Manual de gestión por procesos y HecHos: teoría y práctica
a su singularidad, basa, como comprobaremos a lo largo de nuestro trabajo, la gestión por procesos y hechos en los criterios 2 y 5 del citado Modelo.
Como acción relacionada, la identificación del mapa de procesos de las Conse- jerías. Ahora bien, para qué, cuál es el objetivo de identificar los procesos. Su finalidad es evidente: visualizar aquellas actividades que generan mayor valor para la ciudadanía. Una vez más tenemos al ciudadano como eje de la actuación administrativa, pero en este momento la diferencia estriba en que es la propia Administración la que reflexiona sobre cuál de sus actividades son realmente importantes para el ciudadano, es decir, cuáles llevan implícitas la creación de valor público, con el objetivo de centrarse en ellas y dejar a un lado aquellas que carezcan del mismo, objetivando la cadena de valor, es decir, el valor gene- rado por las actividades y procesos al producto, servicio o a cualquier grupo de interés.
Para identificar actividades generadoras de valor publico, la Estrategia apuesta por la utilización de indicadores clave, indicadores tanto referidos a la gestión ordinaria como a la calidad; aunque en este caso, uso de indicadores, sí que habían aparecido ya en el Decreto 317/2003, donde hasta se exponían crite- rios para la selección de los mismos que fueran fiables y representativos de los parámetros o dimensiones de la prestación del servicio más relevante para los usuarios.
Por lo demás, la Estrategia profundiza en la necesidad ya expuesta con ante- rioridad por la Consejería de Justicia y Administración Pública de realizar au- toevaluaciones con base en el referido Modelo EFQM, al objeto de estimular el proceso de convertir la calidad en un elemento de mejora continua que permita a las unidades administrativas una gestión excelente.
Tampoco es nuevo, como ya hemos visto, la implementación de planes de me- jora, que es la consecuencia lógica de las evaluaciones realizadas, ya sean au- toevaluaciones o evaluaciones externas de los servicios prestados; aunque sí la monitorización de las mismas, tal como se plantea igualmente para los indica- dores clave.
Hemos de citar, por último, el tercer objetivo de la segunda línea estratégica, cual es establecer herramientas que faciliten la elaboración y evaluación de las cartas de servicios. Su línea de actuación, desarrollo del sistema de cartas de servicios, tiene entre sus cuatro acciones, la de implantar el proceso de actuali- zación de las mismas, el objetivo de mantener vigentes tanto la información que
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