Una obviedad no tan obvia.
Que la conversación es de las herramientas más potentes para la extracción y transferencia del conocimiento debería ser una obviedad.
Pero entonces, por qué se utiliza tan poco y en ocasiones de forma ineficiente en las organizaciones:
- En primer lugar, podríamos decir que la conversación está infravalorada y de forma errónea se asocia con “perder el tiempo”.
- En segundo lugar, ante un intercambio en el que la empatía y el interés genuino es pieza fundamental se pretende instrumentalizar hasta el extremo. Con el único fin de convertirla en una técnica que no desentone con las que se suponen que deberían de aplicarse a las organizaciones.
Es por ello, que tenemos que centrarnos para pensar en la conversación como una herramienta útil, que se puede aprender y potenciar, sin necesidad de perder su autenticidad. A veces, “Lo obvio suele pasar desapercibido, precisamente por obvio”1
Jugando entre líneas.
Conversar se sitúa entre hablar y dialogar.
Cuando hablamos pero solo oímos, no escuchamos, utilizamos un lenguaje superficial o meramente funcional, aunque sea una acción muy necesaria para cuidar nuestras relaciones y llevar a cabo nuestra vida cotidiana, es poco efectiva para la gestión del conocimiento.
Dialogar, se remonta a las proposiciones de Sócrates y al uso de la dialéctica de Platón, donde se oponen dos discursos racionales para la obtención de la “Verdad” (es decir; tiene un objetivo muy determinado), siendo una herramienta poderosísima. Sin embargo, difícilmente se dan las circunstancias necesarias en el ámbito laboral para poder establecer este tipo de interacciones de una forma cotidiana y espontánea, respondiendo a procesos más normalizados y bajo una metodología.
¿Pero entonces qué es conversar?
Conversar es: escuchar; obtener un beneficio mutuo del encuentro; ponernos en el lugar del otro; tener un interés genuino en las preguntas, las respuestas, las exposiciones y por las personas que formarán esa conversación.
No existe la necesidad de llegar a una conclusión, aunque nos aporta valiosos elementos para comprender y aprender el conocimiento tácito y explícito de la organización.
Lo beneficios de la conversación.
Al escuchar aprendemos, con las preguntas satisfacemos y manifestamos curiosidad (madre de la exploración, la investigación, y el aprendizaje), con las respuestas resolvemos, acrecentamos necesidades o nos hacemos nuevas preguntas.
Una buena conversación consigue aflorar y transferir conocimiento, se puede desarrollar en una oficina, una reunión, un congreso, pero puede ocurrir como nos recuerda Jesús Martínez Marín, con palabras de Nancy Nixon: “que el aprendizaje más extendido y omnipresente de su organización no se encuentre en estos lugares, sino en la cantina, en los vestíbulos y en la cafetería de la acera de enfrente”. ¿Quiere decir que nos vayamos todos al bar para desarrollar una buena conversación? Evidentemente, no. Simplemente remarca el componente informal y abierto de la conversación y como no depende de unos espacios físicos concretos.
Una de las grandes virtudes de la conversación, a veces olvidada, es su naturaleza “caórdica” e informal. Como expone Manel Muntada: “Una conversación domesticada no es conversación, es otra cosa y de eso ya tenemos suficiente en nuestros entornos, como también sabemos a qué conducen y que no sirven para lo que necesitamos. Es la conversación genuina la que se debe provocar y facilitar, la abierta e informal y, para ello, se requieren de pocos recursos, básicamente de convicción.”
Defendiendo la conversación.
Los procesos efectivos de la gestión del conocimiento, su identificación y transferencia, se ven altamente facilitados por el diálogo o el establecimiento de redes, pero también por elementos menos valorados como la conversación.
El reto de las organizaciones en relación a la conversación en definitiva es: La aceptación de la conversación como elemento útil y necesario, incluso el favorecer escenarios para su uso. Sin embargo, este planteamiento choca con los intentos que se han desarrollado desde las organizaciones por instrumentalizar la conversación en búsqueda de resultados tasados
Realmente uno de los fallos en las conversaciones dentro de las organizaciones es su domesticación, perdiendo su propia naturaleza. En la conversación, aunque se puedan aprovechar técnicas y herramientas de las anteriores para potenciar su poder, su carácter abierto, empático y lúdico provoca que las personas sean las auténticas protagonistas, ahí radica su auténtico poder.
Conversar con uno mismo, con nuestro entorno, o con los demás, “es quizá el mejor entrenamiento que puede tener un ser humano para ser un ser humano”2. La aceptación de la conversación por las organizaciones quizá las haga más humanas, y les ayude a potenciar la habilidad de aprender de sí mismas y de los demás, pero a día de hoy: por obvio que sea parece quedarse solo en hipótesis (eso sí, cada vez más cerca de verificar)
En próximos capítulos.
¿Hasta qué punto la conversación puede llegar a ser efectiva para la gestión del conocimiento? En la siguiente parte, Una historia sobre gestión del conocimiento, mostraremos un poderoso ejemplo de esta interacción como generador de conocimiento. Un ejemplo, que se sitúa en un espacio-tiempo lejano de las organizaciones y previo a que la gestión del conocimiento recibiera este nombre por parte de estas.
En una tercera parte sobre este tema, y, sin intención de domesticar, os daremos una serie de estrategias para potenciar la conversación como herramienta de gestión del conocimiento. Así como, su importancia en las Administraciones Públicas. Pero eso será otra historia…(al menos, otro post)
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Saliendo del mundo laboral los podcast están de moda. Muchos de ellos utilizan la entrevista y la conversación, ya sea entre amigos o cara a cara con profesionales, no solo como elemento de entretenimiento sino también de conocimiento, entre otros:
ESDLB Todopoderosos Lo que tú digas
Estos podcast también son #ConversaciónyConocimiento ¿Cuáles son tus podcast favoritos basados en la entrevista o en la conversación?
Imagen: Realizada con Canva, Imagen Original : Burst
Notas:
1 Jacques Lacan
2 Jorge Wagensberg
