Motivación y compromiso
Como ya hemos dejado entrever en el punto anterior, uno de los principales retos que tendrás que afrontar si te embarcas en un proyecto de Gestión del Conocimiento es mantener a quiénes participan en ellos “enganchad@s” desde el principio hasta el final. Si buscas qué significa motivación en la RAE encontrarás que la define como el “conjunto de factores internos o externos que determinan en parte las acciones de una persona”, y aquí podríamos hacernos la pregunta: ¿qué es lo que mantiene a una persona empleada pública involucrada en un proyecto de Gestión del Conocimiento? y, asimismo, cuestionarnos la situación inversa: ¿por qué se produce el abandono en los proyectos?
El personal de la Administración que se embarca en proyectos de Gestión del Conocimiento suele hacerlo de forma voluntaria, también puede darse el caso, claro está, de que una persona haya sido “nominada” para formar parte o liderar alguno, pero generalmente, al no estar presente la Gestión del Conocimiento en la estructura y dinámica organizativa de las distintas unidades y servicios, lo más habitual es que se realice por decisión propia. Y aquí entramos en la parte difícil: mantener esa motivación y el compromiso hasta el final del proyecto.
A partir de la experiencia descrita por compañeros y compañeras que han participado en ellos se infiere que los principales factores que han contribuido a la continuidad en los proyectos, a pesar de las muchas dificultades surgidas, han sido principalmente: las relaciones personales establecidas, el contacto y colaboración con otr@s compañer@s, el sentimiento de pertenencia y contribución con su propio granito de arena al cambio necesario, la oportunidad de experimentar un nuevo modelo organizacional: dónde tiene más cabida el elemento creativo, la horizontalidad de los procesos y relaciones y la interdisciplinariedad de los perfiles profesionales, el hecho de ver materializados los productos finales de cada uno de los proyectos desarrollados y un alto grado de compromiso personal consigo mismos, con el proyecto, y en última instancia con la organización. En este sentido, algunos aspectos que pueden ser significativos para el “éxito” de los proyectos y los equipos son las relaciones personales que se van generando entre los miembros del equipo, la necesaria confianza de cada uno de los participantes con respecto al trabajo realizado por el resto, el hecho de sentirse parte esencial, o al menos relevante, en el desarrollo del proyecto, el reconocimiento por el trabajo realizado, la apertura a las críticas constructivas que nos puedan hacer que se interpreten no como una amenaza ni un ataque, sino como una oportunidad para aprender y mejorar.
¿Pero qué pasa si alguien deja el proyecto?
Cuando en el seno de los equipos y grupos hay personas que se retiran, se produce una situación de “descoloque” o “desconcierto” que es necesario saber gestionar adecuadamente para que no suponga el abandono del proyecto por parte del resto del equipo.
Este aspecto que lo hemos considerado como una dificultad que te puedes encontrar a la hora de llevar a cabo un proyecto de gestión del conocimiento tiene, a su vez, una connotación positiva y es el necesario aprendizaje que hemos de desarrollar para adaptarnos a entornos y situaciones extremadamente cambiantes. Si eso sucede en tu equipo, es mejor no dramatizar, ser respetuoso con la decisión de quien decide abandonar y buscar de forma ágil y rápida soluciones creativas y nuevas alternativas que contribuyan al mejor funcionamiento del grupo y la consecución de los objetivos.
Puede que sea necesario volver a replantear objetivos, re-asignar roles, redistribuir tareas, plantear la inclusión de una nueva persona, cambiar el producto final o los entregables intermedios, etc., en aras de que el equipo se recomponga y siga avanzando en el desarrollo del proyecto de forma coherente a su nueva composición y realidad.
¿Y si hay una nueva incorporación en el proyecto?
También se puede dar la situación contraria: en lugar de personas que abandonen el proyecto, te puedes encontrar con personas que se incorporan una vez el equipo está creado y el proyecto en desarrollo.
En estos casos, también será necesario un periodo de readaptación del grupo, habrá que saber transmitir cuáles son los objetivos que se persiguen y los entregables que se quieren conseguir así como volver a abordar los mecanismos de coordinación, las herramientas utilizadas o la organización de las tareas, por ejemplo, para facilitar la máxima comprensión e integración de la persona que se incorpora, haciendo los reajustes que sean necesarios. Ten en cuenta que es importante ser capaces, a nivel de equipo, de recoger la visión, las propuestas y las ideas de la misma, teniendo en cuenta que su perspectiva, que puede estar más alejada del foco inicial y compartido por el resto, puede aportar una imagen menos sesgada y más neutral que sin duda va a enriquecer el proyecto.
La importancia del compromiso
Con relación al compromiso o a la falta de compromiso de aquellas personas que en su día dijeron su sí a todo, pero cuya participación luego se va diluyendo o se acaba suprimiendo y que, como hemos visto anteriormente, ocasionan verdaderos trastornos en los proyectos, puede ayudar el hecho que desde el principio los compromisos que suscribe cada persona participante quede por escrito reflejados en el Canvas del Proyecto, lo cual ayuda a poner de manifiesto a qué nos hemos comprometido cada uno de nosotr@s y nos “obliga” a cumplirlos.
El Modelo CANVAS, trata de hacer que el proceso de desarrollo de un proyecto contemple todos los elementos clave que se han de tener en cuenta permitiendo su visualización de forma integrada en un gráfico. Para ello, el modelo se divide en distintas secciones básicas que reflejan la lógica que seguirá el desarrollo del proyecto poniendo el foco en aspectos clave como son los objetivos, las personas que componen el equipo, las responsabilidades que asumirá cada una de ellas, el producto que se quiere conseguir, los entregables intermedios en los que se va a materializar, los recursos y herramientas necesarios, los tiempos de desarrollo, la forma en la que se va a organizar el equipo, etc. que serán el inicio y la base en la que se irá sustentando el proyecto. Los miembros del equipo han de ir configurando de manera colaborativa en un lienzo o tablón estos aspectos que se abordan de forma diferenciada en cada una de las secciones en las que se componga. Te mostramos a continuación el Canvas que utilizó el IAAP en el lanzamiento de proyectos en la edición 2018-19.
A este respecto, nos parece importante señalar que cuando nos comprometemos con nuestros compañeros, con la organización y con nosotr@s mism@s a desarrollar un proyecto de gestión del conocimiento hemos de ser conscientes que es necesario asumir la responsabilidad que con ese compromiso adquirimos.
Cómo combatir el “efecto gaseosa”
Como ya hemos comentado, gran parte de la motivación y la adherencia con un proyecto lo marca la buena conexión y sintonía con las demás personas del equipo. En este sentido, suele ocurrir que tras los encuentros presenciales, el contacto físico, las sinergias y las buenas sensaciones que se experimentan y la recarga de energía que estos encuentros nos provoca suele seguirle un periodo en el que progresivamente podemos perder algo de ilusión e ir desconectándonos poco a poco del proyecto. Una forma de contrarrestar este efecto es mantener ese contacto permanente, aunque no sea presencial e ir promoviendo momentos de encuentro, aunque sean virtuales y breves, pero continuos. Otro momento que puede generar más aislamiento es la etapa en la que el proyecto demanda más trabajo individual de cada uno de los miembros, por lo que seguir manteniendo espacios para el intercambiando ideas, propuestas y aspectos relativos al avance del proyecto nos puede ayudar a sentirnos “conectad@s”.
La definición y concreción tanto de los objetivos como de los entregables
Uno los aspectos más importantes del desarrollo de proyectos de gestión del conocimiento, bueno en realidad en cualquier proyecto, es la claridad en la definición de los objetivos. Es fundamental que tengas muy claro qué queréis conseguir y para qué y que sea compartido por todo el equipo. La falta de definición o concreción es algo que ralentiza el avance y hace que se pierda productividad en la ejecución, por ello es muy importante que al principio se le dedique todo el tiempo que sea necesario para reflexionar sobre ellos, dialogar entre todos/as e intercambiar las visiones y opiniones para llegar a un consenso de equipo.
Lo mismo ocurre con respecto al entregable que vais a crear y que será, de alguna manera, el medio que os permita conseguir aquello que queremos. Será necesario reflexionar y tomar muchas decisiones acerca de cómo queréis que sea, qué formato va a tener, con qué (herramientas, aplicaciones, materiales, etc.) lo vamos a hacer. Y es necesario que todo esté muy bien descrito y comprendido por todas las personas del equipo. A veces creemos que lo que tenemos en nuestra cabeza y transmitimos es lo que los demás están entendiendo y suele no ser así, por lo que la retroalimentación ha de ser continua (feedback). Imaginemos un proyecto que pretende hacer “una guía” y entre los recursos que alguien propone utilizar se menciona una determinada herramienta o aplicación, en ese momento hay que especificar muy bien en qué consiste dicha herramienta (requerimientos de uso, conocimientos necesarios, requisitos técnicos, resultados que ofrece, etc). Si por ejemplo, se propone utilizar “InDesign” para realizar la guía, habría que exponer que se trata de una aplicación para la composición digital de páginas, todos han de saber que el resultado final de dicha composición sería algo maquetado en formato papel y no en un formato de página web como alguien podría haberse imaginado. Y es que cuando hablamos de aplicaciones o herramientas hay que tener en cuenta que el nivel de conocimiento de las mismas no es universal, como si habláramos del concepto “agua”.
Dinamización del equipo
Las personas que participan en Proyectos de Gestión del Conocimiento han de desempeñar un determinado rol, o se espera de ellas que lo desempeñen.
En el programa “Embajadores/as del Conocimiento” en su edición 2018- 2019 ya se clarifican los roles de participación, un rol para la persona “Embajador/a del conocimiento” y otro para quien es “Dinamizador/ de un grupo de Trabajo”:
- Embajador/a del Conocimiento. Su cometido es participar activamente en el desarrollo de las tareas del grupo en el que está colaborando. La participación debe ser (pro)activa, coordinada con el resto de compañeros/as del grupo, y siguiendo las directrices acordadas con el/la dinamizador/a. Un/a embajador/a del conocimiento también traslada lo aprendido y experimentado a su puesto de trabajo y su entorno más cercano, a la vez que observa las demandas y retos existentes en la administración pública, con la nueva óptica de trabajo que va adquiriendo en este programa.
- Dinamizador/a de un Grupo de Trabajo. Su cometido es facilitar el cumplimiento de los compromisos acordados en el Momento KM 0, coordinando los trabajo del grupo, priorizando las tareas e interlocutando con el IAAP durante los períodos de trabajo on-line. Debe tener capacidades participativas, practicar la escucha activa y la empatía, a la vez que habilidades para la organización y dirección de trabajos.
Cada grupo de gestión del conocimiento elige a la persona que desempeñará las tareas de dinamización y se auto-organiza de la forma que considera más adecuada para lograr el cumplimiento de sus fines.
A nosotros nos gusta más llamarnos “equipo” en lugar de “grupo”. Nos hemos identificado mejor con este término por el énfasis en la co-responsabilidad y sentido de pertenencia con respecto al proyecto y a los logros y objetivos alcanzados, siendo plenamente conscientes de que son los resultados del esfuerzo y del trabajo colectivo y colaborativo. El proyecto no es sólo de uno/a que tiene que tirar del resto para desarrollarlo sino que el proyecto es de TOD@S y se consigue con la contribución de TOD@S, con independencia de que se puedan asumir o repartir determinadas tareas y adoptar distinto rol según sea necesario.
Pensamos que la labor de la persona que dinamiza es muy importante para el buen funcionamiento de los proyectos pero no se debería considerar que ha de recaer en esta persona, la responsabilidad exclusiva del éxito del proyecto. Esta función de dinamización se puede realizar entre dos personas, se puede plantear una dinamización rotativa entre todos los miembros del equipo o de algunos de ellos, una dinamización realizada por un agente de apoyo externo,… será una elección de los propios equipos.
La tarea de dinamización de un equipo de estas características conlleva una carga de trabajo añadida y supone una mayor necesidad de implicación y compromiso con el proyecto.
¿Quieres conocer qué reflexiones se han realizado sobre la dinamización de proyectos?
Son cuestiones sobre las que será interesante seguir reflexionando y profundizando para recoger las experiencias y valoraciones de aquellas personas involucradas en proyectos de gestión del conocimiento que quieran compartir su práctica y pericia en la dinamización de grupos y equipos.
Para ti que quieres lanzarte en un proyecto de gestión del conocimiento, te proponemos un decálogo de dinamización que ayude a tener en mente algunos aspectos claves a considerar para un buen funcionamiento del equipo y del proyecto.
Decálogo de la Dinamización (se abre en una nueva pestaña).
Adquisición de conocimientos necesarios
Parece demostrado que la mayor parte del aprendizaje que necesitamos para el desempeño profesional se produce en el propio puesto de trabajo, a partir de preguntas a compañeros y resolviendo en el propio entorno laboral las dudas que nos surgen. Parte de la esencia del ser humano está en ayudar a otros a conocer lo que no saben y es que el hecho de compartir el conocimiento viene de alguna manera predeterminado en nuestros códigos genéticos. Este aprendizaje informal en las organizaciones se da siempre y de forma natural, lo cual no quita que nos encontremos en un momento oportuno para desarrollar nuevas metodologías que de forma intencionada favorezcan un aprendizaje basado en un mejor aprovechamiento de la experiencia de nuestra organización y todo el conocimiento acumulado para su transferencia entre iguales.
El desarrollo de proyectos de gestión del conocimiento, avanza en un modelo en el que ponemos a disposición de otros el propio conocimiento y nos servimos del conocimiento de otros para enriquecer el nuestro; y se pretende que el aprendizaje generado a lo largo del proceso pueda ser capturado, sistematizado y organizado para que a su vez les resulte útil a otros.
A lo largo del desarrollo del proyecto, es más que probable que necesitemos desarrollar nuevas competencias, adquirir nuevos conocimientos y entrenar nuevas habilidades que a lo mejor no poseíamos por lo que habrá que tener una mente abierta y tener una actitud investigadora, curiosa y ávida de aprender movilizando los recursos personales de forma proactiva para conseguir saber hacer aquello que requiera el proyecto.
Medios materiales
La reflexión sobre los medios materiales es necesario realizarla en los comienzos del proyecto pues nos podemos encontrar que no podamos ejecutarlo porque nos falten los medios materiales o estén pero no los tengamos disponibles, lo cual viene a ser lo mismo ¿Qué necesita el proyecto?
El uso de las herramientas tecnológicas: el riesgo de perdernos
Uno de los inconvenientes del uso de herramientas tecnológicas y digitales es que no todos los miembros del equipo van a tener el mismo grado de desenvolvimiento con ellas ni una misma actitud ante las mismas.
Como con todo lo nuevo que se nos presenta en la vida, la tecnología se va incorporando poco a poco en nuestra cotidianidad, tanto en el ámbito privado como en el profesional, pero lo hace a un ritmo que no es igual para todas las personas. En este sentido, hay que ser respetuoso con los tiempos y la adaptación a las mismas por parte de cada un@ de los componentes del equipo. Habrá de ser comprensivos y flexibles pero a su vez con la convicción de que las nuevas tecnologías de la información y la comunicación han venido para quedarse y que la inercia en la implantación de las mismas en la Administración, como en cualquier otra organización, será continua y progresiva por lo que el personal que estamos prestando servicio en ella nos veremos en la obligación de incorporarlas en nuestra práctica laboral cotidiana. Ya nadie se extraña de que en las oficinas no dispongamos de las antiguas máquinas de escribir, ¿verdad?, pues lo mismo pasará con nuevas formas de trabajo que se apoyen en herramientas tecnológicas.
Hay voces que consideran que, con respecto al uso de estas herramientas y aplicaciones, “menos es más” pero todo es cuestión de usos y experiencias. Sí es importante que tengas en cuenta el cuál, el cómo y el para qué a la hora de elegirlas. Mantener la información y la documentación que se genere a lo largo del proyecto bien organizada es un elemento de vital importancia para evitar la dispersión y sentirnos perdidos.
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