En el módulo 3 nos acercamos a las competencias que han de conducirnos hacia la eficacia y la eficiencia. Hay que darles visibilidad y hacerlas aflorar, al igual que a las mujeres poetas que a lo largo de la historia fueron en muchos casos silenciadas en la parte oculta del iceberg.
“Nuestro sistema de valores es una parte de nosotros que no podemos separar de nuestra personalidad. Viene a ser el sistema de navegación que nos guía. Permite establecer prioridades en la vida y sirve de patrón para juzgar lo que debemos aceptar o rechazar.”
J.C. Maxwell determina con esas palabras la importancia de los valores, que moldean desde lo más profundo nuestras actuaciones y comportamientos, incluso de forma no consciente. Nuestras habilidades y conocimientos – por el contrario- son mucho más fáciles de detectar; estarían en la parte visible del iceberg según la teoría de Spencer & Spencer. Las competencias, ocultas pero más cercanas a la superficie, “manejan” y controlan nuestros comportamientos explícitos.
La persona directiva debe conocer estas competencias para así poder desarrollarlas conscientemente. Además, también debe ser capaz de que las personas colaboradoras de su equipo desarrollen ese potencial para conseguir óptimos niveles de calidad y eficiencia en las organizaciones. En esta línea se encuadra la humanización positiva compartida que aporta al glosario Rafael Ortega.
Pilar Pas Pasamar hace un ejercicio de introspección absoluta, hacia el fondo de su iceberg particular, como un modo de reflejar la situación de aislamiento que provocaban los condicionantes de su época: “ Llámate tú. Sé música de tu propio instrumento, /color de tu pintura, cincel en la madera / de tus sueños. Dibuja lo que quieras decirte, / escríbete tu historia, escúlpete en tu piedra.” (Consejo, 1967).
Competencias, Motivos y Valores: todo por aflorar
Las competencias son características personales relativamente estables y causalmente relacionadas con el éxito en el trabajo.Incluyen los conocimientos y habilidades, pero también los valores y los motivos.
Conocer e identificar esas competencias supone en muchos casos modificar algunas actitudes y hábitos para poder alcanzar altos estándares de calidad en la organización. En este video Lucila de la Barrera aporta su idea de competencia.
Volviendo a nuestro propio iceberg, en el 20% de nuestro comportamiento “que se ve” están nuestras habilidades y conocimientos; mientras que en el 80% que no se ve están, además de las competencias, nuestros motivos y valores, aquello que nos impulsa a actuar. Los motivos, procesos psicológicos no conscientes y relativamente estables que nos llevan a hacer lo que hacemos, son: logro, afiliación y poder. El motivo de logro es la tendencia a buscar el éxito, la excelencia. El motivo de afiliación se centra más en el mantenimiento y creación de relaciones afectivas. Por último, el motivo de poder implica la capacidad para modificar el comportamiento de los demás. Los valores, sin embargo, sí son creencias conscientes, que, por tanto, podemos modificar.
Susana Lillo y Antonio Aceituno se inclinan por la Flexibilidad; María Eva Sánchez y José Antonio Romero por la Orientación a resultados; mientras que la ciudadanía es lo más importante para José A. Velázquez. Desarrollar profesionalmente a las personas colaboradoras impregna el decálogo de Juan Manuel Rodríguez, Carmen Ferrándiz y Miguel M. Saéz; el trabajo en equipo es esencial en las organizaciones de Pedro G. Sáenz, Encarnación Díaz, Alexia Pisones o Mercedes Salcedo. Rosario Casales se atreve con el pensamiento conceptual, y Antonio Fernández con el pensamiento analítico. El Liderazgo centra la atención de José Luis Sánchez, Patricia Rodríguez, Juan Antonio López , Africa Asencio o José Ignacio Villares.
Para poder desarrollar los ODS también es necesario identificar qué competencias nos llevarán a ellos. Por su envergadura deben ser transversales, multifuncionales y dependientes de cada contexto.
La cordobesa Concha Lagos reflejó sus íntimos motivos y valores propios de un espíritu libre en una poesía combativa y emancipadora: “ Tú ya no mandas en mí. / Me peine como me peine, / no me peino para ti” (Arroyo claro, 1958). También en Colofón (1980), coherencia de valores en toda su trayectoria poética: “ Era cuando la turbación y los rubores / ligados sin saberlo a la vida y sangre. / En holocausto, entraña y sueño. / Infancia interrumpida por la implacabl
La Junta de Andalucía define 12 competencias en el perfil meta para las personas directivas. Os hemos propuesto la elaboración de un Decálogo con comportamientos que nos acerquen a una de ellas, y llegan cargados de sinceridad y realismo:
e H ./ H de hembra que a fuego vivo te marcaba”.
El liderazgo situacional: avanzando con los demás
No es lo mismo dirigir que liderar. La persona directiva, si es líder, busca que las personas colaboradoras desarrollen todo su potencial y que interioricen la misión de la organización, consiguiendo crear en ellas un compromiso.
Ana Mª Sánchez destaca la importancia de gestionar el talento humano.
El Modelo de los 4 círculos de Goleman refleja la influencia que existe entre los estilos de liderazgo y el clima laboral: el rendimiento de un equipo está determinado entre un 33% y un 40% por el ambiente de trabajo. Y el liderazgo ejercido influye sobre el ambiente laboral un ¡70%!
El modelo de Liderazgo situacional (Hersey y Blanchard) consiste en la adaptación de la conducta de la persona líder a las necesidades de rendimiento de las personas de su equipo: cómo podemos lograr una mayor efectividad en su desempeño, adoptando distintos estilos de liderazgo según sea la madurez profesional de las personas colaboradoras.
Ambos modelos son descritos por Lucila de la Barrera en este video.
En vuestros padlets y en el Glosario habláis también de otros tipos de liderazgo que enriquecen el contenido del Módulo: el líder colaborativo, el creativo, el emprendedor, liderazgo basado en principios, liderazgo innovador, incluso el liderazgo en red. Además, Mª Fátima Tizón sintetiza que es para ella el buen liderazgo.
La Agenda 2030 llegará a buen puerto con líderes que sepan activar el cambio a todos los niveles para generar impactos positivos para las organizaciones, la sociedad, el planeta. Para ello deben ser capaces de integrar de forma transversal los ODS en su organización, relacionándolos con sus propias metas.
Los Estilos de Dirección: como recursos poéticos
Ni existe un único estilo para liderar, ni existe un estilo ideal: la persona que lidera tiene que ser capaz de adoptar el estilo idóneo en cada situación. Todos ellos son igualmente necesarios en un momento dado: lo importante es diferenciar cuándo y cómo implementar cada uno de ellos.
Goleman establece los siguientes estilos:
- El estilo directivo: “Haz lo que te digo”
Maria Zambrano, la malagueña que mezcla magistralmente filosofía y poesía, eleva su tono directivo e imperativo ante la muerte: “Ni brisa ni sombra. / ¿Por qué, muerte, así te escondes? / Sal, salte, sácate de tu abismo, / escápate tú, ¿quién te retiene? / ¿Por qué no borras con tu mirada el universo? / ¿Por qué no deshaces las piedras / con tu sombra, con tu muerte, sólo con tu sombra, / con tu mano desnuda, / con tu rostro de estatua, / desnuda presencia a quien nada resiste?”.(Ni brisa, en Poemas, 1933).
- El estilo orientativo: “Ven conmigo”
María Luisa Muñoz Buendía, o De Vargas, o Luchy, entre otros, se expresa con distintos nombres a lo largo de su escritura activa; distintas orientaciones de una misma mujer , pero siempre espontánea: “En este bosque sin salida / que es mi vida, / ¿quién entró? / Como gusano en tierna fruta / entró el amor / y va royendo, hasta minarlo, / el corazón. / En este bosque sin salida / que es mi vida, / ¿quién entró?”. (Bosque sin salida, 1934).
- El estilo afiliativo o relacional: “Las relaciones, lo primero”
La granadina Elena Martín Vivaldi podríamos decir que relaciona con hilos de belleza la poesía de Juan Ramón y de Bécquer con la del 27. La nostalgia y la naturaleza ocupan sus versos: “ Árbol amigo, / veo la mirada de tus ojos tristes / de árbol que sabe de melancolías, / de árbol ya viejo, que comprende y guarda / las penas grises de las tardes frías. / Árbol callado, de tus mustias hojas / —cansadas hojas, de color perdidas— / siento el lenguaje que murmura al viento / secretos tristes que tu tronco anida”. (Paisaje gris, 1936).
- El estilo participativo: “ ¿Tú qué opinas?”
Celia Viñas, almeriense de adopción, quiso hacer partícipe de la poesía de su tiempo a esta tierra muchas veces olvidada, que le produce un sincero dolor: “Todo el cielo es un pájaro de luz / en rapiña ardorosa de montañas / y tú, tierra carroña, / podredumbre de una tierra frutal / que el hombre ignora en el camino de ayer remoto. / No puedo, no, cantarte, / tierra mía, / que en mi canto me sobre esta tragedia / y me falta pulmón para tu grito, / dolorosa Almería abandonada”. (Almería, en Palabras sin voz, 1953).
- El estilo capacitador: “Tú puedes conseguirlo”
Pacifista, defensora de la infancia y de la mujer, la jiennense Patrocinio de Biedma expresa la capacidad para conseguir la libertad: “Es preciso una atmósfera de calma / donde vida no alcancen los errores, / para que el árbol que alimenta el alma / nos dé sus frutos y nos dé sus flores. / Que de la libertad el rayo ardiente / no ilumine las sombras de un abismo / donde se mezclen, en veloz corriente, / la duda, la traición y el egoísmo”. (Libertad, 1881).
- El estilo imitativo: “Hazlo como yo lo hago”
La sevillana Gloria de la Prada, como haría Lorca años después, da su lugar a la poesía popular y a la copla y vierte en sus versos las raíces de Andalucía : “Se rompió en el viento / el cante gitano… / y siguió el lamento temblando en el aire / cantar amargo” ( Las cuerdas de mi guitarra , 1913). Y la utiliza frecuentemente para denunciar la situación de inferioridad de la mujer en su tiempo: “¡Qué fatiga es ser mujer!; / es tan sólo un caminito / el que nos dejan correr” (Mis cantares, 1917), reclamando también que imiten su modo de actuar: “El volver la cara atrás / sólo se debe de hacer/ cuando no quede qué andar” (Mis cantares, 1917).
En el Glosario, entre todos y todas, también habéis ido elaborando el perfil ideal de una persona líder. Comprobadlo si no: resiliencia, ecpatía, (y también empatía, claro), carisma, aptitud, asertividad, comportamiento ético, creatividad, inteligencia interpersonal, objetividad, proactividad o resiliencia.
Naciones Unidas propone cinco cualidades de liderazgo para implementar los ODS: intencionalidad (mostrar un apoyo decidido); ambición (conjugar el corto con el largo plazo), consistencia (comportamiento ético y coherencia entre lo que se dice y lo que se hace), colaboración (poder forjar alianzas en todos los niveles) y responsabilidad (ser consciente del compromiso con el planeta).
Si no has llegado a hacerlo aún, te proponemos un paseo por el Encuentro digital centrado en una visión novedosa de la dirección por misiones. Y puedes compararla con la dirección participativa por objetivos que sintetiza Juan José Benítez.
¡Nos vemos pronto!
Estamos a punto de entrar en el último módulo del MOOC y, además, llegan interesantes momentos para poder contactar más estrechamente con vosotros y vosotras, compartiendo mirada y voz, en los Encuentros presenciales virtuales, siendo el primero de ellos el próximo jueves 17 de marzo. En ellos te esperamos.
Como siempre, gracias por tu participación en este MOOC.
“Las palabras abren puertas sobre el mar.” (Rafael Alberti).
El Equipo de Dinamización del MOOC Dirección Pública: Introducción, 2022.
Imágenes:
- CCO Public Domain: Angela_Yuriko_ Smith en Pixabay (La Poesía es Libertad)
- Retrato de Concha Lagos (1952), obra de Anselmo Miguel Nieto (Real Academia de Bellas Artes de San Fernando, Madrid). En Wikipedia.org
- CCO Public Domain: congerdesign en Pixabay